Inhaltsverzeichnis (Auszug)

1. Coaching durch Mentorinnen und Mentoren: Auf Ab-Wegen zum kollegialen Ab-Wägen
2. Außer Rand und Band - zur Würdigung des Irrationalen in der Supervision
3. Reflexionsprobleme im "Beratugnssystem"
4. Dialogisches Qualitäts-Management - ein Modell für die supervisorische Praxis

In verschiedenen Berufsfeldern nehmen Mentorensysteme einen immer breiteren Raum ein. Gleichwohl gibt es weder genügend ausgebildete Mentorinnen und Mentoren noch eine obligatorische Fremd- und Selbstbeobachtung zur Gestaltung von Arbeitsbeziehungen und Veränderungsprozessen auf Seiten der Mentees.
Die Autorin schlägt folgende Fragen als Bausteine für ein Curriculum zur Ausbildung zukünftiger MentorInnen vor:

1. Wer bleibt MentroIn ?
Es sollte sich um Personen handeln, die über eine hohe Selbstreflexion verfügen. Sie können prüfend und vergleichend über ihr Verhalten und Erleben nachdenken.
Günstig sind Coaching-Erfahrungen, d.h. die Fähigkeit zur Selbstgesteuerten Kompetenzverbesserung. Erfahrungem im aktiven Zuhören sollten Vorhanden sein, da ein lernprozess-orientiertes Vorgehen überwiegen sollte.
Neben fundierter Fachkompetenz sollte der Betreffende auch die entsprechende Methodenkompetenz besitzen, d.h. die Fähigkeit zu vernetztem Denken, die Reflexion altenativer Arbeitsabläufe und zu seblständigem kreativen Problemlösen.

2. Dauer des Mentoring
Folgende Beispiele verdeutlichen unterschiedliche Varianten:

1. Ein Mentor ist jeweils ein Jahr zuständig und wechselt dann den Trainee
2. Das Mentoring endet, wenn einer der Beteiligten den Eindruck hat, ausgelernt bzw. -gelehrt zu haben.
3. Mentoring gehört zum Berufsalltag und bleibt für die Beteiligen ein Berufsleben lan bestehen
4. Mentoring findet als Starthilfe statt und endet mit dem Berufsanfang bzw. kurz danach
5. Ein Mentor besteht als Integrationshilfe für fachliche Probleme, wenn die jüngere Führungskraft sich an ihn wenden möchte

1. Wann waren Sie das letzte Mal mit Ihrer Arbeit zufrieden?
2. Berichten Sie kurz über ein Erfolgserlebnis aus der letzten Zeit
3. Worin bestend der Erfolg für Sie ?
4. Welches war dabei ihr eigener Beitrag?
5. Welche Stärken und Fähigkeiten haben Sie dabei eingesetzt?
6. Wie ließe sich der Erfolg wiederholen?
7. Auf welche anderen Situationen lässt sich ihr Handeln übertragen?
8. Welche Tips könnten Sie anderen geben, wenn eine ähnliche Situation auftritt?
9. Wie haben Sie Sich für den Erfolg belohnt?

Damit die Supervision ihr volle Kraft entfalten kann, sollten alle psychischen Instanzen in ihr angesprochen werden. Supervisoren sollten also auch die aus dem Unbewussten kommenden Triebkräfte und Affekte in den supervisorischen Prozess integrieren. Supervisionskonzepte scheinen aber oft zu sehr den idealen unserer Persönlichkeit verpflichtet.
Mit der Ausbildung zum Supervisor ist ein persönlicher Veränderungsprozeß untrennbar verbunden. Das Ergebnis dieses Veränderungsprozesses bietet die Voraussetzung für die fruchtbare Entwicklungsarbeit des Supervisors. Die sonst abgewehrten Affekte wie Erotik, Sinnlichkeit, Leidenschaft, Aggression, Hass können gewürdigt und supervisorisch geklärt integriert werden - und so den supervisorischen Prozess bereichern und beleben.

Die Autorin stellt unterschiedliche Erlebnisse vor, wobei sie sich bei der Reihenfolge an dem Konzept der Gruppententwicklung nach Bion orientiert. Demzufole zeigen sich die starken Emotionen in drei Haltungen, an denen de Gruppe reift, wenn sie gut begeleitet wird:

1. Abhängigkeit
Kommt eine Gruppe zusammen, hat sie anfänglich den Wunsch, von einer nährenden Person betreut zu werden. Für den Supervisor liegt hier die Gefahr, daß er sich als Idealisierung zum guten Objekt gegenüber den schlechten Objekten als bare Müneze nimmt.
2. Kampf oder Flucht
Ist die Leiterfixierung überwunden, entsteht Vertrauen in das eigene Potential - die Supervisionsgruppe erlebt eine Phase der Euphorie. Es zeigt sich aber auch eine Furcht, die eigene Identität zu verlieren und in der Gruppe zu verschmelzen. Infolgedessen rivalisieren die Teilnehmer mit dem Leiter und untereinander.
Kampf oder Flucht sind Abwehrformen gegen drohenden Identitätsverlust.

3. Paarbildung
In dieser Phase arbeiten zwei besonders gut für die Gruppe, während andere sich entziehen, Mittelpunkt oder schwarzes Schaf werden können. Das Paar vermittelt das "Gefühl der Hoffnung" und steht für die Zukunftsorientierung - es soll etwas dauerhaftes hervorgebracht werden.
In dieser Poition werden die Themen Erotik, Liebe, Eifersucht und Verführung entwickelt.

In diesem Artikel weisen die Autoren vor allem auf das "Technologiedefizit" hin und versuchen die Möglichkeiten und Grenzen aufzuzeigen, die der Entwicklung professionellen Wissens in der Organisationsberatung gesetzt sind.
Die steigende Dynamik der Komplexität in der Umwelt der Organisationen führt zu einer Zunahme der Beratungspraxis in Wirtschaftsorganisationen. Diese Komplexität gilt als ein Faktor, der die Unsicherheit in Organisationen steigert, womit die Beratung die Aufgabe erhält die Organisation bei der Bewältigung der Unsicherheit zu helfen. Allerdings trägt die Beratung lediglich zur Komplexitätssteigerung bei - sie steigert lediglich das Nichtwissen um die Unsicherheit.
In der systemtheoretischen Konstruktion nach Luhmann sind Organisationen Kommunikationssysteme die ihre Autopoiesis in Form von Entscheidungen realisieren - diese dienen der Bewältigung von Unsicherheit. Entscheidungen sind jene Form der Komunikation, mit der die Organisation die eigene Vergangenheit festlegen kann, um ihre Zukunft zu gestalten. Die Zukunft bleibt dabei jedoch ungewiss. Entscheidungen bewältigen einerseits Unsicherheiten, bringen aber auch neue hervor - sie sind gleichermaßen auf Wissen und Nichtwissen bezogen.
Unter diesem Gesichtspunkt wäre Organisationsberatung nicht zum Zweck der Zukunftssicherung eines Unternehmens auszurichten. Andererseits bedeutet es auch, daß der systemtheoretische Organisationsbegriff nicht mit Ansätzen kompatibel ist, die sich als psychologische Beratung verstehen, also Intervention durch Beeinflussung bzw. Änderung der Personen.
So können lediglich Informationen in das System eingebracht werden, welche bei einer entsprechenden Verstehensleistung im System zu einem produktiven Dialog beitragen mögen.
Die Stärken der Systemtheorie liegen also nicht so sehr in der Bereitstellung von Orientierung für den Berater. Gemeint ist hier das "Wirkungsproblem" sozialen Handelns - das "Technologiedefizit" der Erziehungswissenschaft findet auch in der Organisationsberatung Anerkennung. Diesen Mangel an Technologie zu akzeptieren, ist die Basis für den Aufbau einer Wissensbasis für die beraterische Praxis. Andererseits ist es aussichtslos nach einem technologischen Wissen zu suchen, welches es erlaubt, die Intentionen auf Basis von Ursache-Wirkungsverhältnissen zu begründen, also das Erzielen eines bestimmten Ergebnisses verspricht. Luhmann und Schorr schlagen daher einen Perspektivenwechsel vor und fragen, was man tun kann, wenn man die Aufmerksamkeit nicht mehr länger sinnvollerweise auf die Kontrolle von Wirkungen konzentrieren kann. Dies öffnet den Weg für eine Selbst- und Fremdbeobachtung, die jegliche Praxis realisiert. Dies kann man "als Vorschlag zur Kultivierung der Wahrnehmungs-, Denk- und auch Handlungsmöglichkeiten der Akteure im jeweiligen Praxisfeld begreifen."


Leider ist ein spannendes Thema in ein kompliziertes Wort- und Satzwerk verpackt worden - der Inhalt lässt sich nur schwer erschließen.

Wie überprüft man die Qualität des eigenen Beratungsangebotes? Das ist die Frage, mit der sich ein Teil der Regionalgruppe Berlin/Brandenburg des DGSv beschäftigte - und legt in diesem Artikel das Ergebnis von 3 Jahren Arbeit vor.
Dieses Ergebnis ist ein Fragebogen zur Selbstbewertung, der schließlich als Grundlage für ein dialogisches Verfahren zum Qualitätsmanagement in kleinen Gruppen dienen kann.
Die Motivation sich mit dem Thema Qualität zu beschäftigen, liegt - neben persönlicher Neugier - in Kundeninteressen und vielfältigen Neuregelungen in der Sozialgesetzgebung (KJHG, BSHG, PflegeVG). Hier wird zunehmend vom Kostenträger Qualität und Qualitätssicherung in Bereichen sozialer Dienstleistungen eingefordert und Voraussetzung für die Entgeltübernahme. Bestimmte Verfahren des Qualitätsmanagements werden dabei nicht festgelegt.
Doch was ist Qualität ?
Die Autoren legten für ihre Arbeit folgenden Ausführungen zugrunde (n. Meinhold):
Qualität ist keine absolute, unveränderliche Größe. Nicht einmal bei Produkten (wie Autos) lässt sich Qualität anders als in relativen Merkmalen ausdrücken; umso werniger bei Dienstleistungen. Qualtität ergibt sich aus der Übereinstimmung zwiachen Erwartungen hinsichtlich der Leistungen und der tatsächlich erbrachten Leistung.
Als besonders komplexes und anspruchsvolles Vorhaben stellte sich die Messung von Qualität dar. Hierfür diente als erste Orientierung ein Leitfaden für psychologische Beratungsstellen, welcher für den Bereich Supervision überarbeitet wurde. Die einzelnen Merkmale wurden den vier Qualitätsdimensionen (Struktur, Prozess, Ergebnis, Konzept) zugeordnet.
Entstanden ist ein Fragebogen zur Selbstbewertung, der auch Grundlage zur Fremdbewertung sein kann. Die Autoren schlagen für eine Gruppe von 5-8 Personen folgende Vorgehensweise vor:

1. Ist-Soll-Analyse
Selbstbewertung anhand des Fragebogens, Überprüfung in der Gruppe, Maßnahmenplan erstellen
2. Fallpräsentation mit Blick auf die Konzeptqualität
Diskussion in der QM-Gruppe, Maßnahmenplan erstellen
3. Regelmäßige und standardisierte Kundenbefragung
Analyse und Auswertung, Diskussion in der QM-Gruppe
4. Wiederholung des Verfahrens
Frequenz legt die QM-Gruppe fest, Was habe ich erreicht und was warum nicht ?
5. Gemeinsame Weiterentwicklung des QM-Verfahrens
Stärken-Schwächen-Analyse des Verfahrens und Überprüfung der Gewichtung der Qualitätsmerkmale