Inhaltsverzeichnis (Auszug)

1. Das Konzept des Klienten in der Prozeßberatung
2. Regionale Netzwerke als innovative Infrastruktur für lernende Organisationen
3. Lerngeschichten von Organisationen

In diesem Artikel stellt Ed. Schein sein Konzept des Klienten in der Prozeßberatung vor.
Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, daß es nicht immer leicht ist zu erkennen, wer nun wirklich der Klient ist. Schein grenzt 6 Grundtypen von Klienten ab:

(1) Kontaktklienten
die den Kontakt zum Berater aufnehmen
(2) Mittelbare Klienten
die im weiteren Projektverlauf in die Maßnahmen einbezogen werden.
(3) Primäre Klienten
denen das Problem/Thema gehört, das Arbeitsgegenstand ist
(4) Ahnungslosen Klienten
die von den Interventionen beeinflußt werden, sich dessen aber nicht bewußt sind.
(5) Ultimativen Klienten
Die Gemeinschaft / Organisation, derer sich der Berater annimmt.
(6) Involvierte "Nicht-Klienten"
Bei jedem Versuch etwas zu ändern, kann es Personen oder Gruppen geben, die daran interessiert sein können den Veränderungsprozeß zu verlangsamen oder zu stoppen.

Im Umgang mit Klienten ist für den Berater oberstes Gebot. daß er sich stets bewußt ist, wer sein Klient ist. Andererseits muß er sich im Klaren sein, daß je nach Problemstellung vor allem die Grenzen zwischen ahnunglosen, ultimativen und Nicht-Klienten fließend sind.


Schein legt in seiner Arbeit Wert darauf, möglichst die gesamte Komplexität beraterischer Tätigkeit einzubeziehen, um dann auf einfache Weise aufzuzeigen, wie man mit ihr umgehen kann.Die von ihm eingeführten Unterscheidungen gehören eigentlich zum Basiswissen eines Organisationsberaters.

Reichen konventionelle Formen der Organisationsentwicklung im Kontext lernender Organisationen noch aus? Bieten klassische Berater-Klieneten-Settings eine befriedigende Grundlage zur Wissensgenerierung ? Anhand eines Fallbeispieles zeigen die Autoren auf, welche möglichen Lerneffekte sich ergeben, wenn unterschiedliche Kompetenzen in Lernnetzwerken zusammengefasst werden. Trotz aller Unterscheide zwischen und innerhalb der Konzepte Lernender Organisationen, geht es doch vor allem darum, die Potentiale zur Selbststeuerung und Selbstreflexion zu erhöhen, sowie die Fähigkeit zur Generierung eigener Lösungen zu entwickeln. Die Beobachtung, daß Lernende Organisationen über ihre Berater hinauswachsen, führt zu dem Schluß daß die Weiterentwicklung Lernender Organisationen auf neuartige Unterstützungsstrukturen wie Lernnetzwerke angewiesen sind.
Am Organisational Learning Center (OLC) das Massachusetts Institute of Technology (MIT) wird diese Tendenz dadurch deutlich, daß sich der Fokus der Arbeit von Theorie, Methoden, Werkzeugen und Leitideen in Richtung Innovation von Infrastrukturen verlagert. Lernnetzwerke markieren ein neues Leitbild, welches die Verbindung von Praxis, Beratung, Wissenschaft und Politik als Grundlage der Wissensgenerierung sieht.


Die Netzwerkdiskussion wird aktuell von unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen geführt. Dieser Artikel zeigt auf, welche Potentiale in Verbundprojekten stecken, aber auch welch professioneller Anspruch für einen Aufbau erforderlich ist.

Aus Erfahrung wird man klug. So heißt es jedenfalls. Doch (auch) im Unternehmen hat dies nicht immer seine Gültigkeit. Da wird oftmals nach einschneidenden Ereignissen so weiterverfahren, wie bisher. Etwa nach Fusionen, wenn ein Produkt sich als Flop entpuppt oder auch nach einem geschäftlichen Erfolg.
Und obwohl meist Einzelne wissen was gut oder schlecht läuft, fehlt es an einem Instrument, mit dem sich die Erfahrungen sammeln und auswerten lassen. Ein Team beim MIT ist nun seit vier Jahren bemüht dieses Problem des kollektiven Lernens zu lösen. Herausgekommen ist die Erfahrungsgeschichte.
Hierbei handelt es sich - vereinfacht gesagt - um die schriftlich festgehaltene Nacherzälung wichtiger Vorkommnisse aus der jüngsten Vergangenheit des Unternehmens. Dieses Dokument von 20 - 100 Seiten präsentiert sich in zwei Spalten. Die rechte Spalte enthält die Erzählungen der Beteiligten, während die linke Spalte Analysen und Kommentare der "Erfahrungshistoriker" - meist externe Unternehmensberater - enthält.
Die abgeschlossene Erfahrungsgeschichte dient als Grundlage für Gruppendiskussionen, welche für alle Beteiligten als auch für alle anderen die etwas daraus lernen können sehr aufschlußreich sein.


Geschichtenerzählen wird Mode. Auch einige Großgruppeninterventionen (bspw. Futuresearch) nutzen die Kraft des Geschichtenerzählens, wenn auch nicht in dieser Form. Doch die Erfahrungsgeschichte ist sehr Zeit- und Kostenintensiv. Ein Beraterteam braucht mehrere Monate für Interviews um dann mehrere Monate aus den Zitaten die Geschichte zu schreiben.