Inhaltsverzeichnis (Auszug)

1. Zur Bedeutung von Raum und Zeit bei der Intervention in Konfliktsysteme
2. Die Entscheidungs-Matrix
3. Qualitätsentwicklung durch Benchmarking zwischen Krankenhäusern
4. Erfahrungswerkstätten - Ein Instrument für die Gestaltung von Lern- und Aktivierungsprozessen

In unserem Handeln sind wir in den Kontext von Raum und Zeit eingebunden. Je vielfältiger dieser Kontext ausgestaltet ist, desto mehr Handlungsoptionen stehen uns zur Verfügung. In komplexen Konfliktsystemen nehmen die Beteiligten aber nicht mehr so optionenreich wahr - und geraten zunehmend in eine sich selbst beschleunigende Konfliktspirale. Die traditionellen Settings tragen ursächlich zu dem Problem bei, da sie die mögliche Kommunikation in solchen Situationen begrenzen.
Lewin hat darauf hingewiesen, daß menschliches Verhalten im Zusammenhang mit seinem Lebensraum zu sehen ist - sein Schüler Barker erweiterte diesen Ansatz und wies nach, daß menschliches Verhalten durch soziale und materielle Kontextbedingungen bestimmt wird.
Traditionelle Settings (Besprechungszimmer, Chefzimmer) sind in erster Linie zur Inszenierung von Macht und unter funktionalen Gesichtspunkten gestaltet worden. In Bezug auf Problemlösung ist ihre Geometrie starr und der zeitliche Ablauf sequentiell. Konfliktreiche Umgebungen benötigen aber die Ansprache aller Sinne, Bewegungsräume und eine freie zeitliche Struktur.
Die Konfliktdynamik zeichnet sich aus, durch eine sich selbst beschleunigende Spiralbewegung, in der sich die Parteien mit Handlungen konfrontieren, die eine schnelle Rekation provozieren - Zeitverlust bedeutet Postionsverlust.
Aus der räumlichen Perspektive ist es besonders das konfrontative face-to-face-Arrangement der Konferenzen, Sitzungen, etc. welches potentiell konfliktverschärfend wirkt.
In Konfliktsystemen werden die Zeiten und Räume in dene sich Nähe und Distanz zwischen den Akteuren jeweils neu auspendeln können immer beengter. Einerseits vergrößert sich die Distanz der Konfliktparteien, andererseits müssen sie zusammenkommen um sich zu verletzen und zu schaden.

Um die Konfliktdynamik wieder unter Kontrolle zu bekommen, müssen Interventionen zunächst auf Eingrenzung und Entschleunigung ausgerichtet sein (bremsende Intervention).Darauf Folgend, geht es darum Modelle und Verhaltensweisen zu entwickeln, in denen die komplexe Kommunikation abgebildet und neue Lösungsmöglichkeiten ausgearbeitet werden können.

Intervention - Räumliche Perspektive
Ort
Eine der zentralen Voraussetzung für die Lösung von Konflikten ist die Wahl eines neutralen Ortes - besonders fÜr die erste Begegnung.
Offene Settings
Eine konfliktreiche Kommunikation, erfordert veränderbare Settings, um ihre Vielfältigkeit zu entwickeln - Bewegung muß zugelassen werden können. Dosierung von Distanz und Nähe
Viele Konfliktlösungs-Dramaturgien beinhalten Phasen, in denen insbesondere die anfänglichen Begegnungen sehr dosiert und kontrolliert gestaltet werden. Dabei können die Konfliktparteien den Vermittler getrennt konsultieren, oder daß Arrangement ist so, daß sich die Gruppen treffen, und die Beteiligten ihres Sicht des Konfliktverlaufs präsentieren und der Konterpart nur zuhört. So stehen beide Persepktive gleichberechtigt im Raum.
Modellierung
Die Modellierung der Konfliktstrukturen zielt letztlich darauf ab, die destruktiven Begegnugnsstrukturen abzubilden und somit erlebbar zu machen, um dann neue Formen zu entwickeln. Formen der Visualisierung von konfliktären Beziehungsoberflä sind bspw. die Kräftefeldanalyse, Soziogramme oder Konfliktlandschaften.
Metaphern
Metaphern lassen sich äußerst fruchtbar einsetzen, und bieten zunächst eine kreative Aneignung und Neugestaltung des Begegnungsraumes. Bspw. lässt sich eine Gruppe gedanklich auf ein Baugelände versetzen,um dort ein stabiles Haus zu errichten.

Intervention - Zeitliche Perspektive
Dramaturgie
In entfalteten Konflikten bedarf es eines dosierten Vorgehens, welches aus den aufzubauenden Schritten Analyse, Intervention und Auswertung besteht.Ziel ist es, schrittweise mit dem Konfliktsystem in Kontakt zu kommen um in seinem Zentrum gezielt zu intervenieren Dies ermöglicht ein transparentes und ergebnisorientiertes Vorgehen.
Rhythmus
Interventionen mÜssen zwischen verschieden Polen ein dynamisches Gleichgewicht herzustellen, um das Konfliktsystem in Bewegung zu bringen. Die Pole sind:
- Fokus auf Einzelereignisse oder den generellen Kontext
- Konfrontieren (Kontraste) und Integrieren (Verbindendes)
- Nähe zum Problem herstellen und Abstand suchen
Zeitpunkt
Die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt des Intervenierens, ist eine Frage der Erfahrung mit dem Konfliktsystem. Erwesit sich eine Lösung nicht als tragfähig (weil die Zeit noch nicht reif war), geht man noch einmal einen Schritt zurÜck.
Eigenzeit
Eigenzeiten sind Phasen in der das neu Erlebte integriert wird und sich seine entschleinigende oder orientierende Wirkung entfalten kann.
Auszeit
Mit der Vereinbarung der Möglichkeit von Auszeiten schafft man sich die Option nach einer kurzen Unterbrechung mit etwas mehr Distanz wieder zusammenzukommen.
Freeze
Stillhalte-Abkommen lassen sich für eine bestimmte Dauer vereinbaren, um unerwünschte Eskalationen zu vermeiden. Zeitreisen
Es ist sehr hilfreich, zu Beginn der Beratung gemeinsam eine Reise in die Vergangnheit zu machen, um sich aus den verschiedenen Perspektiven der Beteiligten, die ursrprünglichen Zusammenhänge noch einmal vor Augen zu führen.
Ein Blick in die Zukunft könnte sich darauf richten, wie der Konflikt vermutlich weiter eskalieren würde, wenn man ihn nicht gemeinsam beenden würde.
Möglich sind aber auch Phantasiereisen, die sich auf die Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten richten.


Die dargestellten Zusammenhänge und Interventionsformen sind nicht unbedingt neu - und das ist dem Autoren klar. Ihm ging es darum, die Zusammnhänge klarer zu machen und ein gezielteres Einwirken in Konfliktsysteme zu ermöglichen - und das ist ihm gelungen.

Anfang der 90er Jahre steckte die Deutsche Genossenschaftsbank in einer wirtschaftlichen Krise. Um diese Krise zu bewÄltigen wurde die Bank auf eine Matrixorganisation umgestellt. Ein wesentlicher Erfogsfaktor bei der Umsetzung war ein Führungskräfteseminr, in dem die ManagerInnen die neue Struktur einüben konnten.
Organisationstheoretische gesehen handelt es sich bei der neuen Organisationsform um eine zweidimensionale Matrix. Die Organisationseinheiten "Kunden" und "Produkte" sind gemeinsam für die Leistungserbringung verantwortlich. Die Matrix ist ume eine Ausgliederungsheinheit "Service" erweitert, der Vorstand fungiert als Matrix-Leitung. Die Matrx wäre als eine "unvollständige" zu bezeichnen, da in den Matrix-Zellen in denen eigentlich eine oder mehrere Personen sitzen, die beiden Matrix-Stellen gleichermaßen unterstellt sind, in der DG-Bank nicht besetzt sind. Die Autoren legen hier ihre systemische Sichtweise zugrunde, die sich nicht an Stellen oder Personen orientiert, sondern an Kommunikation.So treten an die Stelle der Personen Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse. Daher schlagen sie für diese Organisationsform den Begriff "Entscheidungs-Matrix" vor.
Im Jahr 1997 wurde die Matrix-Organisation auf alle Niederlassungen und Zweigstellen ausgeweitet.

Daß die operativen Entscheidungen in die Abstimmungsprozesse zwischen den Matrix-Stellen verlagert wird, fÜhrt zum einen dazu, daß die unterschiedlichen Sichtweisen (Kunden- / Produktmanagement) zu einem erhöhten Problembewußtsein des Gesamtunternehmens beiträgt. Andererseits ist der Zwang zur Einigung strukurell vorgegeben.Dieser kann und wird zu Belastungen der Beteiligten Prsonen fÜhren, denn die Organisationsform sieht gemeinsame Entscheidungen vor, obwohl die beteiligten Einheiten gegensätzliche Interessen vertreten.Es gilt fall- und anlassbezogene Lösungen zu erarbeiten, die den unterschiedlichen Perspektiven gleichermaßen Rechnung tragen.

Eine neu Organisationsstruktur verändert aber noch nicht die internen Spielregeln, die in einer Organisation Verwendung finden (Unternehmenskultur). Wenn es nicht gelingt, neue Spielregeln gültiger Kommunikation zu etablieren, wird die Unternehmenskultur zum Kostenfaktor.
Um diesem Gegenzusteuern, wurde ein Seminar entwickelt, welches die Führungskräfte zur Reflexion über die Kommunikationskultur des Unternehmens anregen soll. Innerhalb der Labor-Situation des Simars wird eine Entscheidungs-Matrix simuliert. Das Systemspiel dauert 5-6 Arbeitseinheiten a 90 Min. mit anschließender Einzelarbeit in der die persönlichen Erfahrungen reflektiert werden.

Sicher taucht die Frage auf, ob eine personen-orientierte Form des Seminars geeigenet ist, ein Organisations-Thema zu bearbeiten. Die Autoren bejahen es in diesem Fall.
Die Einführund einer Entscheidungs-Matrix erhäht die Konflikt-Trächtigkeit des Systems. Durch thematisierung von Alltagserfahrung wird der Weg zur Bearbeitung von orgainsationalen Fragen frei, ohne das das Interesse der Individuen nachlässt. So kann die Frage nach der Unternehmenskultur bei den Einzelnen ansetzen und sich ausweiten zu einer Reflexion der Spielregeln innerhalb der Organisation.

Eine Langform des Original-Beitrags finden sie bei C/ON/E/C/T/A

Benchmarking erfreut sich als Instrument der Qualitätsentwicklung auch in non-profit-Bereichen zunehmender Beliebtheit.
Dies hat im wesentlichen damit zu tun, daß zunehmend Marktwirtschaftliche Mechanismen in diesen Bereich regulierend eingreifen.
Der vorliegende Artikel versucht sich auf 3 Ebenen mit Benchmarking auseinanderzusetzen:

• Historische Entwicklung
• Funktion in der Qualitätsentwicklung
• Praktische Erfahrung im Projekt "Qualität im Krankenhaus"

Benchmarking ist eine Methode der Unterstützung von Qualitäts- und Organisationsentwicklung die im Kern auf systematischen Vergleichen mit und Lernen von Partnern beruht. Verglichen werden Indikatoren für Ergebnis-, Prozess- und / oder Strukturqualität.

In den Diskussionen zu Qualitätsentwicklung und Benchmarking werden zunehmend Beziehungen zwischen den Konzepten hergestellt. Während Benchmarking-VertreterInnen Benschmarking als eine Methode der Qualitätssicherung bzw. -verbesserung verstehen, sehen die Qualitätsentwickler darin vor allem ein Controlling-Instrument.

Durch die Orientierung an einer realisierten Best-Practice lassen sich zwei Hauptnutzen identifiziern.
Benchmarking bietet zunächst einen Bewertungsmaßstab für die Zielfestlegung, Stärken- uns Schwächenanalysen, sowie für die Evaluation der Qualitätsentwicklungsmaßnahmen. Die realisierte Best-Practice dient ebenso als Vorbild für die Prozessgestaltung und das dafür notwendige Change-Management.

Das österreichische Projekt "Qualität im Krankenhaus" (1998-2000) strebte Qualitätsverbesserungen in Bezug auf folgende Bereiche an:

• Patientorientierung
• Gesundheitsgewinn
• Mitarbeiterorientierung
• Einsatz finanzieller Mittel

Strategische Grundentscheidungen sollten regionale Rahmenbedingungen berücksichtigen und den späteren bundesweiten Transfer ermöglichen:

• 11 repräsentativ ausgewählte Krankenhäuser repräsentieren alle wesentlichen Träger und Häuser-Größen
• Erstmalige Erprobung von Benchmarking als trägerübergreifenden Austausch
• Evaluation nach wissenschaftlichen Standards
• Definition von Problembereichen der Qualitätsverbesserung, die für möglichst alle Krankenhäuser von zentraler Bedeutung sind.

Schritt 1 - Ziele und Kriterien
Im klassischen Qualitätsmanagement kann es zu unrealistischen Zielsetzungen kommen. Benchmarking-Projekte bieten die Möglichkeit realistischer Zielsetzung auf der Basis von Best-Practice nach eingehender Analsyse der Stärken und Schwächen. In dem Modellprojekt wurden bis zu 20 Benchmarks entwickelt, die die Ziele konkretisieren. Diese wurden operationalisiert und un einer abgestimmten Messung erhoben.

Schritt 2 - Stärken / Schwächen identifizieren
Eine erste Erhebung schaffte die Grundlage fpr die identifiziereung von Stärken und Schwächen und die Basis für längerfristige Vergleiche. Die heterogene Zusammensetzung der Gruppe ermöglicht in diesem Prozess die Kompensation "blinder Flecken".

Schriit 3 - Ursachenanalyse
Qualitätsprobleme können lediglich beseitigt werden, wenn Verbesserungamaßnahmen an der Problemursache ansetzen. Die interdisziplinäre Zusammensetzung der Gruppen trägt zur Entpersonalisierung von Problemen bei und ermöglicht das Aufdecken und Bearbeiten von Prozess- und Strukturschwächen.

Schritt 4+5 - Maßnahmenplanung und -implementierung
In einem Benchmarking-Projekt erfolgt die Entwicklung von Maßnahmen der Qualtitätsentwicklung effizienter und effektiver als dies in einem Einzlehaus möglich wäre.
Der Transfer von Maßnahmen und Lösungsmöglichkeien wird - ggf. nach Anpassung - möglich.
Unterstützend in der Umsetzung geplanter Maßnahmen wirkt die hohe Verbindlichkeit und Selbstfestlegung die eine Benchmarking-Gruppe erzeugt.

Schritt 6 - Evaluation
Ein wesentlicher Vorteil der Benchmarking-Gruppe liegt darin, daß für die Evaluation eine Quasi-Kontrollgruppe zur Verfügung steht, welche die Differenzen der eigenen Leistung besser wahrnehmbar macht.

Dieser Artikel veranschaulicht anhand eines interessanten Modellprojekts die Möglichkeiten interorganisationalen Lernens. Benchmarking muß also nicht nur heißen sich an den besten zu messen, sondern kann ebenso gemeinsame Lernprozesse ermöglichen.

OrganisationsEntwicklung 3/01, S. 42-49

Erfahrungswerkstätten

Autor(en)	D. Herrmann,Th.Lauer
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Immer mehr Entscheidet Wissen und Erfahrung ob eine Organisation am Markt besteht oder nicht. Damit wird auch zunehmend wichtiger, wie die Erfahrungen einzelner Organisationsmitglieder - auch über ihr Ausscheiden hinaus - für die Organisation nutzbar gemacht werden kann. Wie können Lernpozesse initiiert werden und was ist notwendig, damit Erfahrungen gern gegeben, aufgenommen un weiterverwendet wird ?
Eine Möglichkeit wären Erfahrungswerkstätten - erprobt in der Gewerkschaft HBV.

Eine kleine Arbeitsgruppe startete 1996 mit der Grundidee positive Arbeitsansätze in der Organisation zu identifizieren, sie in der Organisation transparent zu machen und auf Möglichkeiten des individuellen Transfers zu überprüfen und ggf. umzusetzen.
Einige Geschäftsführer dezentraler Geschäftsstellen die für innovative Atbeitsansätze bekannt waren konnten dafür gewonnen werden, in der Werkstatt ihre Arbeitsansätze zu präsentieren und offen zur Diskussion zu stellen. Bei der Präsentation geht es vor allem darum gute Ansätze vor dem Hintergrund ihrer Enstehungskontexte verstehbar zu machen.
Die positive Resonanz auf die Pilotwerkstatt führte zur Weiterentwicklung, so daß nun am Ende eines Jahres eine Jahresprogrammplanung für die Erfahrungswerkstätten des folgenden Jahres entwickelt wird.
Neben der unmittelbaren qualifizierenden Wirkung, der Know-how-Diffusion und der breiten Umsetzung mancher Ideen wurde deutlich, daß sich die Kooperationskultur innnerhalb der HBV veränderte. Benachbarte Geschäftsstellen wurden Mitlernende von deren konkreten Erfahrungen man profitieren konnte und die auch etwas von einem lernen wollen.
Der Erfolg der Erfahrungswerkstätten kommt durch mehrere Faktoren zustande.

- Organisierte Neugier: Die Frage: "Wie machen Sie es genau"? ermöglicht eine Abwendung einer reinen Problemzentrierten Sichtweise
- Hierarchiefreies Lernen: Man lernt von seinesgleichen, denen weder Praxisferne noch Besserwisserei unterstellt werden kann.
- Rückwirkung: Die Protagisten erfahren zum einen Wetschätzung und zum anderen führt die Vorbereitung auf die Werkstatt zu einer vertieften Auseinandersetzung mit dem eigenen Vorgehen.
- Organisationsspezifik: Es werden nicht allgemeine methodische und soziale Kompetenzen verbreitet, sondern organsiationsspezifisches Handlungswissen, welches auf due besonderen Erfordernisse der Organisation zugeschnitten ist.


Ziel bei Erfahrungslernen ist es lokale Erfahrungen zu Systemerfahrungen zu machen. Dabei geht es nicht darum allgemeine Rezepte nachzuahmen, sondern Wissrn an spezifische Handlungsbedingungen anzupassen.
Erfahrungswerkstätten sind hierfür eine resourcenschonende und alltagstaugliche Möglichkeit.