Inhaltsverzeichnis (Auszug)

1. Gute Manager fallen nicht vom Himmel
2. Teamarbeit auf Distanz
3. Kopf oder Zahl!?
4. Was kann die OE von der Kulturentwicklung lernen?
5. "Und sie bewegt sich doch...":Die Evalution von Kirchengemeinden als Instrument der systemischen Organisationsentwicklung

Die Kunst der Unternehmensführung ist anspruchsvoller geworden. Die heute auf oberster Führungsebene anfallenden Aufgaben sind zum Teil fundamental andere al noch vor wenigen Jahren - die Komplexitä, das Tempo und damit die Anforderungen an das Management sind dramatisch gestiegen.
Nachwuchsführungskräfte müssen gezielt für künftige Aufgaben im Topmanagement qualifiziert werden. Da Theorievermittlung und Sandkastenspiele bestenfalls Teilbereiche abdecken, stellt Christoph Lauterburg ein "besonders wirkungsvolles Instrument" vor.
Unternehmensübergreifende Coaching-Teams.
Er versteht darunter ein "zum Zwecke des Erfahrungsaustausches sowie der wechselseitigen Beratung (kollegiales Coaching) gegründetes Team".
Hierfür kommen 5 - 7 Teilnehmer mit in etwa vergleichbar anspruchsvoller Führungsaufgaben in regelmäßigen Zeitabständen (5-6 mal im Jahr) für 1,5 - 2 Tage zusammen. Unter geeigneter Moderation werden systematisch Erfahrungen ausgetauscht bzw. in Form kollegialer Beratung aktuelle Führungsfragen, Change-Projekte oder Konfliktsituationen aus dem Berufsalltag der Teilnehmer bearbeitet.
Der Autor schlägt hierfür ein 6-Phasen-Modell vor:

Phase 1: Anknüpfen an letzte Beratung
Phase 2: Bericht über die weitere Entwicklung
Phase 3: Analyse und Klärung
Phase 4: Konkrete Fragen über die gemeinsame Beratung
Phase 5: Beiträge der KollegInnen
Phase 6: Resümee und Kommentar

Coaching-Teams unterscheiden sich dahingehend von anderen Qualifizierungsmaßnahmen, als es sich (a) um kleine, personell stabile Teams handelt, (b) die Arbeit inhaltlich auf konkrete Fragen des beruflichen Alltags bezogen ist, (c) die Prozesskompetenz der einzelnen Teilnehmer gezielt entwickelt wird.

Obwohl es sich wirklich um ein wirkungsvolles Instrument handelt, ist diese Arbeitsform nicht wirklich neu und SupervisorInnen im Prinzip wohl hinlänglich bekannt. Ferner ist mir nicht klar geworden, warum es sich um kollegiales "Coaching" handelt - oder ist Coaching einfach trendiger als Intervision ?
Nichtsdestotrotz ist es eine Arbeitsform, die Führungskräften einen vielfachen Nutzen bietet.

Die Autoren beschäftigen sich mit der Veränderung von Arbeitsorganisation, Kommunikation und sozialer Dynamik durch die Einführung und Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Wie sehen die Veränderungen aus und welche Unterstützung können Organisationsberater geben ?

Bei der Einführung neuer Medien sind Beziehungs- und Rollenveränderungen zu beobachten. Bisherige (in)formelle Hirarchien werden in Frage gestellt, und auch Schaltstellen-Rollen verändern sich oder entfallen. Mit der Nutzung von Intra- / Internet, eMail und Groupware verändert sich beispielsweise die Rolle der SekräterInnen.
Neben arbeitsaufgabenbezogenen Rollenveränderungen, verändern sich auch die kommunikativen Rollen in Teams. Gewohnte Stärken des direkten Gesprächs lassen sich nicht alle auf die Kommunikation per eMail übertragen.

Eine wichtige Voraussetzung für die Erfolgreiche Kooperation in verteilten Teams ist das Erlangen von Medien- und Kommunikationskompetenz in den neuen Medien.
Für Berater gilt es, daß Bewußtsein für die veränderten Kommunikationsstrukturen und ihre möglichen "Nebenwirkungen" zu schärfen und sie zu thematisieren.
Weiter ist zu fragen, inwieweit vorhandene OE-Werkzeuge angepasst werden müssen, um dem Anspruch an Arbeitsprozess-Orientierung gerecht zu werden.

"Eine Zahl ist die reduzierteste Form des Urteils über die Leistung eines Systems".
Woher diese Zahl aber kommt, worauf sie basiert und was sie aussagt, ist perspektiven- und interessenabhängig.

Anhand von Fällen aus der Praxis beschreibt der Autor Kulturentwicklung als ein neues Paradigma für den Entwicklungsprozess von Organisationen.
Hierbei ist Kulturentwicklung weniger eine Methode als ein neuer Denkstil, eine neue Art der Wahrnehmung - ausgehend von der Prämisse, daß Lernprozesse nur verinnerlicht bzw. gelebt werden können.
Veränderung im Sinne der Kulturentwicklugn findet nur statt, wenn der unbewusste zwischenmenschliche Prozess bewusst und damit zum ganzheitlichen Inhalt gemacht werden kann. Hieraus ergibt sich die zentrale Bedeutung der Prozesswahrnehmung für die KE.
Diese Prozesswahrnehmung orientiert sich - anders als die inhaltlich ausgerichtete Prozessorientierung der OE - an einer Umsetzung des vernetzten Denkens für die zwischenmenschliche Dynamik.
"Nur wer im Alltag erkennt, daß jetzt gerade etwas abläuft, was mit der Soll-Kultur (zum Beispiel Vision) zu tun hat, kann die Verbindung herstellen und dadurch die Kultur leben."
Wird ein Inhalt entwickelt und gleichzeitig als Prozess gelebt, ermöglicht dies eine Beschleunigung des Veränderungsprozesses.


Der Autor verdeutlicht anhand von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zur OE wesentliche Merkmale der Kulturentwicklung. Obwohl er sich hierfür zur Verdeutlichung praktischer Beispiele bedient, bleibt er doch zu sehr auf der theoretischen Ebene.
Außerdem bleibt er leider die Antwort schuldig auf die Frage, wie der Berater zu der wichtigen Prozesswahrnehmungsfähigkeit kommt.