Das Feld der Organisationsentwicklung als ein Zweig der angewandten Sozialwissenschaften befindet sich zur Zeit im deutschsprachigen Raum in einer rasanten Entwicklung, ebenso wie der Bereich Supervision.

Organisationsentwicklung, vornehmlich eine Domäne der Wirtschaft, wird zunehmend vom Non-Profit-Bereich entdeckt und wird ein wichtiger Zweig sozialer Interventionen werden.

Die Arbeit von Supervisoren und Organisationsentwicklern hat sich in der Praxis immer stärker angenähert. Während sich Supervisoren früher in erster Linie als Spezialisten für „Strukturreflexion" verstanden und Organisations- entwickler in erster Linie als Spezialisten für „Strukturveränderung" ver- wischen sich die Grenzen zusehends.

Das hat Folgen sowohl für die Identität der Berufsgruppen als auch für die Auftraggeber. Letztere müssen sich zwischen zwei Beratungsangeboten entscheiden, ohne genau zu wissen wo die Unterschiede liegen.

Die Gründe für das Zusammenwachsen liegen zum Einen an ökonomischen Bedingungen, zum Anderen zeigt sich, daß reine Strukturveränderung ohne die Einbeziehung der Mitarbeiter nicht möglich ist. Beides ist in den Beratungsansätzen programmatisch angelegt, weshalb man sagen könnte, daß zusammenkommt, was der Sache und dem Gegenstand der Beschäftigung entspricht, nämlich Qualifizierung der Arbeit unter entsprechenden organisa- torischen Bedingungen.

Mein Anliegen ist es, sowohl die Grenzen und Möglichkeiten eines jeden Ansatzes als auch die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Ansätze aufzuzeigen.

Sozialarbeit wird häufig direkt oder indirekt als Handlungswissenschaft definiert, da sie zu den handlungs- und entscheidungsorientierten Berufs- feldern gehört (Possehl 1993, S.13). Possehl zählt sie Wissenschafts- theoretisch somit nicht zu den Grundlagenwissenschaften (wie Soziologie etc.), sondern zu den Technologien (wie Psychotherapie etc.).

Von sozialarbeitsspezifischer Fachliteratur wird unter dem Stichwort „problemlösender Ansatz" nahegelegt die allgemeine Problemlösungs- forschung und Sozialarbeit zu verbinden (Possehl 1993, S.13). Das Konzept des Problemlösens liefert ein allgemeines Modell zur Beschreibung methodischen Handelns und wird u.a. benutzt zur Beschreibung von Beratungs- und Interventionsprozessen in der Sozialarbeit (Possehl, ebd.).

Schritte des Grundmodells die so oder ähnlich immer wieder genannt werden sind:

• Problemanalyse
• Zielbestimmung
• Planung (mit Alternativensuche und -bewertung)
• Entscheidung oder Handlungsentschluß
• Durchführung / Realisation
• Erfolgskontrolle

In diesem Prozeß sind zum Einen die kognitive Ebene als auch die Ebene des konkreten Handelns miteinander verbunden. Possehl leitet hieraus die Schlußfolgerung ab, daß eine Methodenlehre der Sozialarbeit zwischen den beiden Komponenten Denkmethoden und Handlungsmethoden unterscheiden muß (1993, S.15). Denkmethoden steuern dabei die Auswahl und Gestaltung der zur Anwendung gelangenden Handlungsmethoden, welches z.B. die Methoden systematischer Informationsgewinnung, personzentrierte Gesprächsführung etc. sind.

Methode als begründetes Praxisgestalten ist eine zielgerichtete Vorgehens- weise, die einerseits konzeptbegründet und andererseits gegenstandsadäquat sein muß.

Der Begriff Diagnose kommt aus einer Profession, die zwischen Diagnostizierendem und Diagnostizierten unterscheidet, wobei von einer einseitigen Beobachtung ausgegangen werden kann (Rappe-Giesecke 1999, S. 319).

Um das Ziel einer Beratung und das optimale Setting zu bestimmen, besteht die Notwendigkeit Daten zu sammeln, auszuwerten und zu einer Bewertung der Situation des Ratsuchenden zu kommen.

Während Supervision die Diagnosephase offenläßt und gleich ein Kontrakt über die Maßnahme geschlossen wird, kontraktiert man in der Organisa- tionsentwicklung idealerweise nur die Diagnosephase, und läßt noch offen, welche Maßnahme die angemessene ist (Rappe-Giesecke 1999, S.320).

Währen Supervisionsanfragen die Diagnose des Problems zumeist offen lassen, bieten die Ratsuchenden bei Nachfragen nach Organisations- entwicklung Symptome oder Probleme an, deren Ursache ihnen nicht bekannt ist und für die sie noch keine Lösungen sehen (Rappe-Giesecke 1999, S.321).

Obwohl das Prozeßberatungsmodell das optimale Vorgehen für den Berater ist, der bestimmte Wertvorstellungen verfolgt, wie sie in der OE entwickelt worden sind, sind andere Beratungsmodelle bei entsprechend vorliegenden Voraussetzungen ideal.1 Welches Modell nun gewählt wird, hängt also auch von dem Ziel der Beratung ab, welches man vor der Diagnose noch nicht kennen kann.

Rappe-Giesecke hält es für notwendig, um eine Diagnose durchführen zu können, welches dieser Beratungsmodelle angezeigt ist, Anschluß an das Ratsuchende System zu finden, da ihrer Erfahrung nach, die Bedingungen die das Prozeßberatungsmodell fordert, ihr in keiner Organisation begegnet sind (1999, S.321).

Eine Vorgehensweise dabei wäre, sich eine Rolle zuweisen zu lassen, um dann bei gewachsenem Vertrauen, von der Experten- zur Prozeßberaterrolle zu wechseln, indem die Beteiligten stärker einbezogen werden und Verantwortung zunehmend abgegeben wird (Rappe-Giesecke 1999, S.321).

Der Ablauf des Beratungsprozesses (nach Rappe-Giesecke) orientiert sich an dem aus der Aktionsforschung kommenden Ablauf von Datenerhebung-, -auswertung, -rückkopplung, und Interventionsplan.

Während Organisationsentwicklung in der Regel die Diagnosephase massiv ausdehnt, kürzt Supervision sie ab.

Sowohl in der Supervision als auch in der Organisationsberatung werden Informationen durch Selbst- und Fremdbeobachtung gewonnen. Die Berater nehmen hierbei den Standpunkt eines Außenstehenden ein und nehmen das Verhalten der Ratsuchenden, die Gestaltung der Räumlichkeiten etc. wahr. Sie lesen Konzeptionen, Leitbilder, Grundsätze etc. die die Organisation zur Verfügung stellt (Rappe-Giesecke 1999, S.326).

Eine für diese Beratungsformen charakteristische Form der Informations- gewinnung ist die Umwelterkenntnis durch Selbstbeobachtung (ebd.). „Die Analyse der ausgelösten Affekte, der eigenen Gegenübertragung, die Analyse von Spiegelungsphänomenen dienen SupervisorInnen dazu zu verstehen, was Ratsuchenden passiert" (Rappe-Giesecke 1999, S.326). Geht es allerdings um Subsysteme von Organisationen, so ist hier die Selbstanalyse des Beratungssystems als Spiegel sozialer Strukturen des ratsuchenden Systems dienlich.

Im Gegensatz zum Experten- bzw. Arzt-Modell, wo die Informations- gewinnung und -verarbeitung ein individueller Wahrnehmungs-Verarbei- tungs-Prozeß im Berater ist, wird sie beim Prozeßberatungsmodell als soziale Informationsgewinnung und -verarbeitung organisiert (Rappe-Giesecke 1999, S.326).

Im anglo-amerikanischen Sprachraum heißt Supervision wörtlich (Ober)Aufsicht, Beaufsichtigung und der Supervisor ist der Vorgesetzte, Aufseher. In amerikanischen Organisationen hat der Supervisor die Aufgabe, seinen Untergebenen Aufträge zu erteilen, ihre Arbeit zu beaufsichtigen und ihre Produktivität zu beurteilen. Er ist ein Vorgesetzter im mittleren Management (Belardi 1996, S.34).

Bei einer Herleitung aus dem Lateinischen kommt man zu einer anderen Bedeutung. Hier bedeutet „super" etwa „oben/darüber" und „visio" meint soviel wie „Sehen", „Anblick", „Erscheinung".

Während Belardi dies in Einklang bringen kann und für ihn Supervision zum Gesamtüberblick der sozialpädagogischen Berufsvollzügen wird (1996, S.34) hält Scobel die Lateinische Herleitung für unzulässig, da sie Entstehungs- und Kontexthorizont außer Acht läßt (1989, S.12).

Allerdings ist der deutsche Gebrauch des amerikanischen Terminus „Supervision" mißverständlich, da Vorgesetzten- und Supervisoren-Tätigkeit bei uns weitgehend getrennt sind.

Ihren Ausgangspunkt nimmt die Entwicklung der Supervision in England und den USA, wo sie sehr stark mit der Entwicklung der Sozialarbeit verknüpft ist.

Das soziale Elend wuchs aufgrund der harten Arbeitsbedingungen in Folge der Industrialisierung. Gleichzeitig entstanden aber auch freiwillige Wohlfahrtsangebote des Bürgertums (Belardi 1996, S.19). So bot das englische Pfarrehepaar Barnett seit 1873 Hilfe zur Selbsthilfe und setzten seit 1883 junge Universitätsabsolventen für helfende Aktivitäten ein. Pfarrer Barnett begann jeden dieser Helfer einmal wöchentlich zu einem halb- stündigem Gespräch zu bitten, um mit ihm „soziale und sozialpädagogische Fragen zu besprechen" und ihn zu beraten (Müller zit. n. Belardi 1996). Dieser englische Vorläufer wurde in den Vereinigten Staaten institutionell weiterentwickelt.

Hier erkannte die ehemalige Buchhalterin der 1871 gegründeten „Charity Organization Society" (C.O.S.) die organisatorischen Schwächen der bis- herigen unsystematisch verteilten Mittel für die Armen. In ihrem 1917 erschienenen Buch „Social Diagnosis" begründete sie die soziale Einzelhilfe, in der sie der Ermittlungstätigkeit der Sozialarbeiter einen großen Raum gibt. Haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter klärten vor jeder Almosenvergabe die Frage, warum die Betreffenden nicht in der Lage sind, ihren Lebensunterhalt selber zu erwirtschaften. Jeder hauptamtliche war dabei für eine große Anzahl von ehrenamtlichen zuständig, woraus der Vorläufer des Supervisors entstand. (Belardi 1996, S.19f.).

Diese amerikanische Supervision hat man in Deutschland vor allem in den 50er und 70er Jahren auf Basis unterschiedlicher psychologischer Ansätze aufgenommen, weiterentwickelt und ihren organisatorischen Ansatz eher ignoriert. Im August 1952 hielt Eduard Hapke einen Vortrag über die amerikanische Supervision vor dem „Niedersachsenkreis" der „Gilde Soziale Arbeit". Dieser Vortrag ist in konzeptioneller Weise richtungsweisend für die Supervision in Deutschland. (Belardi 1996).

Mit Hilfe der Supervision sollten die Sozialarbeiter zu einem professionellem Verhältnis ihren Klienten gegenüber gelangen. Allerdings kam in Deutsch- land die enge Kooperation von Einzelhilfe und Supervision nicht in dem Maße zustande wie in den USA.

Das heute vorherrschende Modell der organisationsexternen Supervisoren entstand durch die 1969 unter der Regie von Louis Lowy entstandenen Zusatzausbildungen in Supervision bei der Akademie für Jugendfragen in Münster/Westfalen sowie der Supervisionsausbildung an der katholischen Fachhochschule Nordrhein-Westfalen (Belardi 1996, S.28).

Schließlich kam es 1989 zur Gründung der „Deutschen Gesellschaft für Supervision" (DGSv) in Köln. Dieser sind inzwischen mehr als 20 Ausbil- dungsinstitute angeschlossen, die aus unterschiedlichsten Zusammenhängen entstanden sind.

Bei der Supervision handelt es sich um einen arbeitsbezogenen Lehr- und Lernprozeß berufsspezifischer Art in dem der Supervisand beruflich und persönlich befähigt werden soll, die Probleme und möglichen Konflikte um zwischenmenschlichen Bezug wahrzunehmen, optimal anzugehen, zu bewältigen und zu lösen.

„Supervision ist eine Beratungsmethode, die zur Sicherung und Verbesserung der Qualität beruflicher Arbeit eingesetzt wird. Supervision bezieht sich dabei auf psychische, soziale und institutionelle Faktoren [...] Supervision unterstützt

• die Entwicklung von Kompetenzen
• bei der Begleitung von Strukturveränderungen
• die Entwicklung der Berufsrolle" (DGSv zit. n. Pühl 1999a, S.15).

Supervision zielt darauf ab, den Berufsausübenden zu integriertem beruflichen Handeln zu befähigen, d.h. seine berufliche Kompetenz mit den Aufgaben der Praxis in Einklang zu bringen. Hierbei erfolgt eine Umsetzung von zufälligem Handeln in bewußtes Handeln durch verfügbare Praxistheorien und Kenntnisse über die eigene Person. Dies setzt voraus, daß Supervision die Entwicklung der Fähigkeit zu reflektiertem beruflichen Handeln berücksichtigt.

So sieht denn auch Scobel sowohl Introspektion und Selbstöffnung als auch die Selbstreflektierende Analyse des eigenen beruflichen Handelns als Ziele der Supervision. Als drittes Ziel nennt er die Auseinandersetzung sowohl mit der eigenen Person als auch mit den anderen Supervisanden und dem Leiter der Gruppe (1989, S. 16).

Die Supervision erhält „ihre spezifische Gestalt durch verschiedene, zugrunde gelegte Konzepte, die jeweiligen Anwendungsfelder und die professionelle Position der Supervisorin oder des Supervisors" (Gotthard-Lorenz 1999, S. 62). Wesentliche Faktoren bei der praktischen Ausgestaltung des Supervisionsprozesses sind die Konzepteinflüsse in denen die SupervisorInnen sozialisiert sind (Gotthard-Lorenz 1999, S. 62). Diese Supervisionskonzepte beschreiben, wie in ihrem Rahmen in spezifischer Weise die Methode Supervision gestaltet wird. Belardi hält diesen Aspekt für überbewertet, da erfahrene Berater sich nicht so eng an ihre gelernten Konzeptionen halten. Es besteht immer ein Unterschied zwischen den in der Literatur beschriebenen Methoden und der persönlichen Ausübung, die sich zumeist darin zeigt, daß die Berater Methodenplural oder -integrativ arbeiten (1996, S.99).

Eine Ausführliche Darstellung dieser Supervisionskonzepte würde den hier gegebenen Rahmen sprengen. Benennen möchte ich hier das Balintgruppen- konzept (entwickelt von Michael Balint 1976, s.u.), das Konzept der Integrativen Supervision (begründet von H. Petzold, s.u.) oder der Konzeptentwurf Organisationspsychologie von Gotthardt-Lorenz (1997).

Aus dem geschichtlichen Ursprung der Supervision heraus, lassen sich zwei unterschiedliche Positionen des Supervisors ausmachen. War bis in die 60er Jahre das amerikanische Modell vorherrschend, wo der Supervisor auch Vorgesetzter mit Weisungsbefugnis war, so hat sich im Laufe der Zeit der externe Supervisor immer mehr durchgesetzt und professionalisiert (Pühl 1999b, S.128).

Die organisationsexterne Supervision folgt einem allgemeinen gesellschaftlichen Trend der Delegation von Spezialaufgaben an außenstehende Dienstleister. Die organisationsinterne Supervision knüpft dagegen an die amerikanische Praxis an. Zum Zwecke berufsbezogener Supervision wird ein spezialisierter Fach- mann auf eine Planstelle in der Organisation gesetzt (Belardi, S.36).

Die externen Supervisoren haben den Vorteil, daß sie nicht in die Hierarchie der Institution eingebunden sind, weshalb die Supervisanden eher ein Vertrauensverhältnis zu ihnen und untereinander entwickeln können (Belardi, S.36). Sind Organisationsprobleme Ursache des Supervisions- auftrags oder der neutrale, unbefangene Blick von außen bei der Klärung von Teamkonflikten, Leitungskonflikten oder Konflikten zwischen Leitung und Team nötig, ist die organisationsexterne Supervision der internen überlegen (Pühl 1999b, S.129).

Nach Belardi sind „naturgemäß" die Vorbehalte und Widerstände der Supervisanden gegen über organisationsinterne Supervisoren größer. Streitigkeiten im Team oder persönliche Verstrickungen kommen eventuell weniger zur Sprache. Ferner ist leichter die Gefahr gegeben, daß die persönliche, berufliche und organisatorische Ebene zu sehr vermischt werden, weil man auf Grund von Äußerungen berufliche Nachteile zu befürchten glaubt.

Andererseits sind bei der organisationsinternen Supervision „alle Beteiligten über innerbetriebliche Vorgänge informiert." (Belardi, S.36f.).

Interne Berater haben ein großes Wissen über die Organisationsgeschichte und -dynamik, was ihnen erleichtert Vorbehalte, Mißtrauen und Ablehnung leichter zu überwinden."(Pühl, S.131).

Um die Nachteile einer durch Vorgesetzte geleiteten Supervision zu verringern, gehen größere Organisationen dazu über, Stellen für organisationsinterne Supervisoren zu schaffen, die sich nicht im direkten Vorgesetztenverhältnis befinden, sondern praktisch und stellenmäßig „daneben" (Stabsstelle). Super- visoren in Stabsfunktion kennen die Einrichtung, die Klientelgruppen und die Arbeitsprobleme des Personals oft besser als externe Supervisoren. Zudem haben sie es aufgrund ihrer Stabsstelle leichter, Vertrauen zu erwerben als Vorgesetzte, die auch Supervisonsfunktionen ausüben (Belardi 1999, S.37)

Bei der Einzelsupervision handelt es sich um eine Beratungssituation zwischen einem einzelnen Mitarbeiter und dem Supervisor. Teilnehmer der Einzelsupervision können alle Mitarbeiter sein, die motiviert sind aufgrund persönlicher Probleme im beruflichen Handeln Einzelsupervision zu nehmen. Personen die berufsmüde geworden sind (Burn-out) oder zum Gegenstand von Diskriminierungsprozessen wurden (Mobbing-Opfer) können in der Supervision Hilfe und Klärung erhalten (Belardi 1996, S. 100). Häufiger kommt es vor, daß Leiter eine zusätzliche Beratung wünschen, da oftmals die Rollenvorgaben und Führungskompetenzen nicht klar definiert sind (Belardi 1996, S. 100f.).

Ziele der Einzelsupervision sind u.a. die Supervisanden sensibler, aufmerksamer werden zu lassen für das, was bewußt und unbewußt in ihrem Gefühlsbereich und dem ihrer Klienten / Kollegen etc. vor sich geht.

Innerhalb der Zweierbeziehung einer Einzelsupervision kann sich der Supervisor voll auf den Supervisanden einstellen und ihm seine ganze Aufmerksamkeit widmen. Hierdurch wird es möglich, persönliche Anteile an den beruflichen Schwierigkeiten besser herauszuarbeiten.

Gruppensupervision ist eine Form der Beratung in Gruppen in der die Gruppenmitglieder ihre Erfahrungen und Probleme im beruflichen Handeln in bezug auf Klientel, Mitarbeiter und Organisation vor der gesamten Gruppe besprechen und mit dem Supervisor bearbeiten, um so befähigt zu werden, besser und zielgerechter beruflich zu handeln. Die Gruppensupervision bietet die Möglichkeit, das berufliche Handeln in seiner Verbindung zu Haltungen, Einstellungen jedes einzelnen Teilnehmers einzugeben und zu reflektieren.

Im Unterschied zur Teamsupervision ist die Gruppensupervision eine Gruppenberatung mit Mitgliedern aus heterogenen Gruppen. Dies gestattet dem einzelnen mehr Freiheiten in den Äußerungen, weil ein höherer Grad an Anonymität und Schutz gewährleistet ist (Belardi 1996, S.106).

Neben den Zielen der Einzelsupervision will die Gruppensupervision durch Gruppenerfahrungen neue Verhaltensänderungen möglich werden lassen und Veränderungsprozesse überprüfbar machen, sowie eigene Verhaltensmuster in bezug auf Kommunikation und Kooperation erkennen lassen und gegebenenfalls Motivation zur Veränderung entwickeln (Belardi 1996).

Teamsupervision ist eine spezielle Form der Gruppensupervision mit homogenen Gruppen, also z.B. Arbeitsteams, die in einem Bereich einer Ein- richtung eng miteinander zusammenarbeiten. Gerade bei interdisziplinär bzw. multiprofessionell zusammengesetzten Arbeitsgruppen ist Teamarbeit notwendig.

Pühl unterscheidet zwischen Fall-Supervision und Team-Supervision. In der Fall-Supervision sieht er die Helfer-Klienten-Beziehung im Vordergrund. Die Teamsupervision meint eine Untersuchung und Veränderung der Kooperation und der damit zusammenhängenden Teamstrukturen. (1999b, S.123)

Nach Belardi darf dabei die Klärung von Beziehungen und internen Auseinandersetzungen nicht soweit gehen, daß das Team soweit zerstritten ist, daß es nicht mehr zusammenarbeiten möchte und die Supervision infolgedessen scheitert (1996, S. 117).

Typische Anlässe und Themen bei der Nachfrage nach Teamsupervision sind beispielsweise:

• Wünsche, die eigene Arbeit zu reflektieren
• Konflikt im Team oder von Teammitgliedern mit der Leitung
• Organisationsprobleme
• anstehende organisatorische Veränderungen

Grenzen der Teamsupervision ergeben sich dort, wo sie zur Kontrolle der Mitarbeiter wird, wenn ihr therapeutische Aufgaben zugeschrieben werden oder institutionelle Strukturkonflikte vorliegen.

Bei den Balint-Gruppen handelt es sich um eine besondere Form der Gruppen- supervision die ursprünglich aus dem Bereich der Weiterbildung psychothera- peutisch orientierter Ärzte kommt (Belardi 1996, S. 113). Aus dieser Tradition heraus findet sich diese Form der Supervision häufiger im Bereich der Medizin und der medizinischen Gesundheitspflege.

Professionelle Helfer die beruflich unabhängig voneinander sind besprechen fallbezogen ihre Arbeitsprobleme, wobei jeweils ein Mitglied über die persönlichen Eindrücke, Gefühle, Schwierigkeiten und Einstellungen zur Betreuung eines bestimmten Patienten berichtet (Scobel 1989, S.15).

Es handelt sich um eine Form des Lernens, bei der es um die Erforschung und Transparenz der beruflichen Beziehung geht. Ziel ist es die Mitglieder der Gruppe für den Umgang mit Menschen auszubilden. Belardi beschreibt die Balintgruppenarbeit als eine besondere Form der Beziehungsdiagnostik auf tiefenpsychologischem Hintergrund (1996, S.114). Bei dieser Form des Erfahrens geht es auch und besonders um das Erkennen von Übertragung/Ge- genübertragung, Abwehr und Widerstand und deren Bedeutung für die beruflichen Beziehungen.

Die erfolgreiche und regelmäßige Durchführung der Supervision ist an eine Reihe von Bedingungen gebunden.

Grundvoraussetzung ist, daß Supervision als Lehr- und Lernprozeß zu besserem beruflichen Handeln bejaht und anerkannt wird. Der einzelne muß seine Motivation und Bereitschaft in der Supervision, die eigenen Aktionen, Reaktionen, Einstellungen und Haltungen zu reflektieren bzw. zu modifizieren, mitteilen.

Die Erwartungen und Ziele der Organisation und des Supervisors sind den Supervisanden transparent zu machen. Sie sind über Möglichkeiten und Grenzen des Supervisionskonzeptes zu informieren.

Werden wichtige Inhalte schriftlich fixiert, werden sie verbindlich für beide Seiten. Diese gegenseitige Vereinbarung wird die partnerschaftliche Arbeitsform der Supervision deutlich und durchschaubar und lädt den Supervisanden dazu ein, diese mitzutragen.

Der „Erfolg" einer Supervision wird in der Regel oft erst in größeren Zeitabständen erfahrbar. Die Mitarbeiter werden zufriedener, ausgeglichener, teamfähiger und -bereiter. Die Fähigkeit Kritik zu üben und anzunehmen, eigene Fehler konstruktiv zu verarbeiten, sich selbst und seine Arbeit in Frage zu stellen, wird verstärkt. Die persönliche Meinung kann adäquater und angstfreier geäußert werden. Insgesamt wird eine konstruktive Einstellungs- änderung gegenüber sich selbst, dem Klienten und der Einrichtung bewirkt.

Die Mitarbeiter werden dadurch auch befähigt, länger und effektiver in einer Einrichtung zu arbeiten (Vermeidung von burn-out etc.).

Trotz vieler Vorteile der Hilfestellung im partnerschaftlichen Lernprozeß hat Supervision ihre Grenzen, die durch die Struktur der Institution, die Person des Supervisanden und die Person des Supervisors gesetzt werden.

Bei fehlender Motivation oder mangelndem Bedürfnis nach Supervision muß diese erfolglos bleiben. Eine Gefahr ist, daß das Ausmaß persönlicher Schwierigkeiten den Rahmen von Supervision überschreitet und dadurch die berufliche Auseinandersetzung verhindert. Ferner beeinträchtigen nicht artikulierte Erwartungen, Vorstellungen und Bedürfnisse die Supervision.

Eine Mangelnde Fachkompetenz des Supervisors beeinträchtigt die Supervision. Wenn die angewandten Methoden und Techniken nicht auf den Personenkreis der Supervisionsgruppe bzw. den einzelnen Supervisanden abgestimmt sind, eine nur ungenügende Auswahl geeigneter Mittel verfügbar ist, so grenzt dies die Supervision ein.