Gemeinsam noch besser werden
Die Führungskraft als Coach und Entwickler ihrer
Mitarbeiter
von Dr. Angelika Hamann,
Hamburg *
Vorspann:
In Zeiten des Change-Managements,
der ständigen Entwicklung und Veränderung ist eine
Differenzierung über die Art der Produkte, die
unterschiedlichen Dienstleistungen kaum mehr möglich.
Die Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital, um den
Unternehmenserfolg auch in Zukunft zu garantieren, um
eine permanente Bindung zum Kunden herzustellen und
aufrecht zu erhalten. Außerdem sind nur Mitarbeiter, die
als Mitunternehmer denken und handeln, ihr Ohr am Markt
haben, langfristig die Garanten für einen permanenten
Unternehmenserfolg. Die Führungskraft ist also der
wichtigste Partner im Rahmen einer Lernenden
Organisation, der Entwicklung der Organisation und der
Mitarbeiter. Die Führungskraft als Coach, als Entwickler
ihrer Mitarbeiter hat mindestens die Aufgabe und
Bedeutung, wie der Coach eines Spitzensportlers.
Lauftext:
Ein guter Coach muss in
der Lage sein, den permanenten Prozess der Leistungs- und
Kostenoptimierung ganzheitlich zu steuern und zu
begleiten - er muss Manager der Veränderung und
Entwicklung sein. Der alte Management- und Führungsbegriff
ist mittlerweile "mega out". Das bedeutet: Ein
guter Coach muss sich zunächst einmal mit seiner neuen
Rolle, mit seiner Auffassung von der eigenen Aufgabe
auseinandersetzen. In einem hochvernetzten System, wie es
eine moderne Leistungsorganisation darstellt, muss er
davon Abschied nehmen, der dynamische Macher und
Obersteuerer zu sein, sondern muss sich zunächst einmal
selbst mit der Rolle eines Trainers und Coachs
identifizieren. Das bedeutet: Er ist ein
hochqualifizierter Dienstleister, der als Kunden zunächst
seine Mitarbeiter hat und ihnen Nutzen bringen muss. Frei
nach Peter F. Drucker (1996) muss er sich vom "Würden-träger"
zum "Spielertrainer" entwickelt haben. Er muss
ein Mensch aus "Fleisch und Blut" sein, der weiß,
was im Unternehmen los ist, der nahe bei seinen
Mitarbeitern ist, ihre Fragen aufnimmt, Orientierung
vermittelt und Impulse zur Entwicklung gibt. Gleichzeitig
muss er Mut machen zur Überwindung von Schwierigkeiten.
In der Trainer- und
Beraterszene gibt es für den Begriff "Coaching"
zahlreiche Definitionen. Aus diesem Grund lassen Sie mich
zuerst Coaching definieren.
Von der Psychotherapie
unterscheidet sich Coaching bereits dadurch, dass
Coaching auf den beruflichen Kontext, also auf das
berufliche Handeln und damit weniger auf allgemeine
psychisch problematische Situationen fokussiert ist.
Somit kann man hier bereits klar betonen, dass auch
Coaching kein neues Allheilmittel sein kann bzw. sein
wird und auch seine Grenzen hat.
Coaching, bezogen auf die
Führungskraft, ist ein von beiden Seiten bewusst
gestalteter Entwicklungsprozess im Sinne eines Noch-Besser-Prozesses.
Ziel des Coachings im betrieblichen Arbeitskontext
ist, dass der Vorgesetzte den Mitarbeiter dabei gezielt
unterstützt, seine Aufgaben gezielter und noch besser
wahrnehmen zu können. Dabei ist Coaching kein neuer
Arbeitsauftrag seitens des Unternehmens. Jede Führungskraft
hat im Rahmen ihrer Führungsaufgabe den Auftrag, aus
Mitarbeitern Spitzenmitarbeiter im Rahmen der jeweiligen
betrieblichen Aufgabe zu entwickeln.
Wenn man dann noch
bedenkt, dass der Mitarbeiter zum wichtigsten
Erfolgsfaktor im Markt der Zukunft wird, dann ist es um
so wichtiger, dass jede Führungskraft die Rolle des
Coachs noch bewusster wahrnimmt. Wirft man eine Raupe
hoch und befiehlt ihr zu fliegen, dann wird das nicht
funktionieren. Eine Raupe entwickelt sich erst zum
Schmetterling und der fliegt dann. Einen Mitarbeiter zum
Spitzenmitarbeiter zu entwickeln, geht nicht von heute
auf morgen, sondern bedarf eines gezielten
Entwicklungsprozesses, der sowohl von der Führungskraft,
als auch vom Mitarbeiter entsprechend gestaltet wird.
Die Führungskraft als Dienstleister
Die Leistung einer Führungskraft
besteht in der Unterstützung, im Coaching des einzelnen
oder von Teams, im Mentoring und in der Teamarbeit. Eine
Führungskraft muss fordern und fördern, ermutigen,
unterstützen und bewerten, Visionen, Leitbilder
gestalten, neue Führungsinstrumente entwickeln und
integrieren zu einem aufeinander abgestimmten Miteinander
in Richtung Weiterdenken und Handeln zum Wohle des
Unternehmens. Das erfordert Mut zur ständigen "Revolution".
Dabei wird die Kommunikation zum strategischen Instrument
der Unternehmensführung. Die neue Rolle der Führungskraft
ist es, die Schlüsselperson zur Umsetzung des "Lernenden
Unternehmens" zu sein. Zwar müssen alle Mitarbeiter
an diesem Lernprozess mitwirken, die Schaffung des
Rahmens, in dem die Mitarbeiter lernen und wachsen können,
ist jedoch eindeutig die Aufgabe der Führungskraft.
Die neue Rolle der Chefs
besteht in der Zukunftssicherung des
Verantwortungsbereiches durch darauf vorbereitete Human-Ressourcen.
Führungskräfte müssen lernen, immer mehr
selbstorganisierende Prozesse zuzulassen. Sie müssen
lernen, die Rahmenbedingungen für das Lernen im
Unternehmen zu schaffen, die eine optimale Nutzung der
Intelligenz und Kreativität der Mitarbeiter möglich
machen. Die neue Rolle erfordert auch eine gewisse
Fehlertoleranz. Führungskräfte müssen sich auf
Prozesse und Teamentwicklung konzentrieren, nicht auf
Organigramme und Hierarchie. Sie müssen Freiräume
schaffen für Initiative und Selbstorganisation, den
Willen zur ständigen Veränderung selbst leben und im
Unternehmen erzeugen. Führungskräfte haben vorwiegend
die Aufgabe, Mitarbeiter oder Gruppen zielorientiert zu
bewegen und die auf dem Weg zum Ziel auftretenden
Probleme und Konflikte lösen zu helfen. Das bedeutet,
dass effiziente Führungskräfte immer mehr zu Coaches
ihrer Mitarbeiter werden - aber dieses Coaching will
gelernt sein.
Die Führungskraft als Coach
Einen Mitarbeiter zum
Spitzenmitarbeiter zu entwickeln, geht nicht von heute
auf morgen, sondern bedarf eines gezielten
Entwicklungsprozesses, der sowohl von Vorgesetzten als
auch vom Mitarbeiter entsprechend gestaltet werden muss.
Coaching ist ein Entwicklungsprozess. Wichtig ist es, den
strategischen Engpass herauszufinden und gemeinsam mit
dem Mitarbeiter einen gezielt vereinbarten Prozess in
Gang zu setzen, diesen gemeinsam zu kontrollieren und
durchzuführen. Im Grunde ist dieses Coaching ein immer
wiederkehrender gemeinsamer Entwicklungs- und
Trainingsprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeitern
nach dem Motto: Die Betroffenen zu Beteiligten, die
Beteiligten zu Betroffenen machen.
Ein guter Coach muss ein
partnerschaftliches Lernmodell aufbauen können, d. h.
die herkömmliche Rollentrennung zwischen Vorgesetztem
und Mitarbeiter muss einer partnerschaftlichen
Organisation weichen. Eine gemeinsame Reflexion muss möglich
sein. Außerdem gilt: nicht die Führungskraft allein
kann die Verantwortung für die Entwicklung ihrer
Mitarbeiter übernehmen. Die Verantwortung für die
Entwicklung muss beim Mitarbeiter bleiben. Fordern und fördern,
nicht verwöhnen!
Coaching als engpasskonzentrierter
Entwicklungsprozess
Justus von Liebig sagte,
wenn eine Pflanze vier Rohstoffe zum Wachsen braucht und
ein Rohstoff fehlt bzw. in nicht ausreichendem Maße
vorhanden ist, so nutzt es nichts, von den anderen drei
Rohstoffen etwas dazuzugeben. Nur der Rohstoff, der den
Engpass bildet, ist der, der das Wachstum in Gang setzt.
Auf das Coaching übertragen bedeutet das: Mit vielen
"Schwächen" unseres Mitarbeiters können wir
gut leben und arbeiten. Auf dem Weg zum
Spitzenmitarbeiter ist für uns der Engpass bei der
Erreichung der notwendigen Aufgaben- und/oder der
psychologischen Reife herauszufinden und zu bearbeiten -
"Wo ist der wirkliche Wachstumsknoten beim
Mitarbeiter, woran müssen wir gemeinsam konkret
arbeiten?" lautet die Frage.
Ein Coach muss sich der
Anforderung stellen, eine bisher hierarchisch geführte
Organisation zu einer mitarbeiter- und teamorientierten
Selbststeuerung zu entwickeln. Er darf nicht länger im
System arbeiten, vielmehr muss er am System
arbeiten, d.h. zunächst einmal die Stärken und Schwächen
des Gesamtsystems, den Entwicklungsstand seines
Unternehmens erkennen und seiner Potentiale, um auch im
Rahmen eines individuellen Coachingprozesses mit zu einer
Verbesserung des Systems insgesamt auf Dauer beizutragen.
Wenn er weiter nur im System arbeiten würde, würde er
seine Energie dafür einsetzen, das bestehende System in
seinem bisherigen Zustand zu erhalten, was jede
Entscheidung blockieren und nicht zum Entstehen einer
Lernenden Organisation beitragen würde, und nur eine
solche kann langfristig überleben. Als Coach muss er
sich bewusst machen: Menschen lernen in erster Linie
durch praktisches Handeln, und sie lernen dann am
meisten, wenn das Vorgehen im Einzelcoaching mit dem
Vorgesetzten oder noch besser, als Teamcoaching gemeinsam
geplant und laufend ausgewertet wird. Der Preis dafür
sind kleine Fehler und gelegentliche Pannen, doch das
sind wichtige Lerngelegenheiten und damit eine
Investition, die sich am Ende auszahlt.
Nachspann:
Einen guten und
erfolgreichen Coach zeichnet aus, dass er auf die Lösung
von Problemen orientiert ist, den Blick in die Zukunft,
auf mögliche Optionen lenkt und mit dem Mitarbeiter
daran arbeitet, die Lösungen herauszuarbeiten. Ein guter
Coach würde sich niemals auf ein Problem fixieren und
erklären, warum ein Problem entstanden ist. Ein
effektiver Coach erkennt, dass sich die meisten Probleme
aus der Lösung definieren. Er weiß, dass Probleme meist
aus falsch formulierten Zielen resultieren und kennt auch
einen anderen Zusammenhang, nämlich den, zwischen der Lösung
und der Nicht-Lösung und dem darin bestehenden
Unterschied. Ein guter Coach hat die Fähigkeit,
gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Lösung darzustellen,
sich klar zu machen, den daraus sichtbar werdenden
Unterschied in kleine Teilchen zu zerlegen und damit
"bewältigbar" zu machen. Er hat ein positives
Menschenbild, nämlich, dass sowohl im personalen als
auch im organisationalen System genügend Ressourcen für
die Verbesserung der Situation vorhanden sind und nur die
Fähigkeiten aktiviert werden müssen, die aus der
Situation herausführen.
Ein guter Coach glaubt,
wie ein Coach im Sport, an die Ressourcen und an die Fähigkeiten
seines Mitarbeiters. Nur dann wird Coaching zur "never
ending story" - zum permanenten Prozess im lernenden
Unternehmen.
Die dta führt auf Grund
des großen Interesses dieses Jahr ein weiteres offenes
Coaching-Seminar durch:
Veränderungsmanagement in der
praktischen Umsetzung
"Die Führungskraft als Coach - Durch Coaching zu
Spitzenleistungen - Entwicklung von Coaching-Kompetenz"
Kompaktseminar für Führungskräfte,
Trainer und Berater
29.05. - 31.05.2000
Weitere Infos zur dta-Deutsche
Trainer- und Führungskräfte-Akademie
Unternehmensberatung BDU erhalten Sie unter der Tel.-Nr.
040/580309, per Fax.: 040/583228, über email
dtaAkademie@ t-online.de, Internet http://www.dta-akademie.de
oder schriftlich bei dta, Tibarg 40, 22459 Hamburg.
*Dr. Angelika Hamann ist
geschäftsführende Gesellschafterin der dta - Deutsche
Trainer- und Führungskräfte-Akademie
Unternehmensberatung BDU. Die dta ist spezialisiert auf
die Prozeßbegleitung von Unternehmen in Richtung
Lernende Organisation. Sie betreut in diesem Bereich
sowohl namhafte Großunternehmen als auch mittelständische
Unternehmen. Gleichzeitig ist Dr. Angelika Hamann
spezialisiert auf Einzel-Coaching für Führungskräfte,
Trainer und Top-Manager.
Abdruck honorarfrei/25.
April 2000
Belege erbeten: mm-pr,
Postfach 6 26, 95606 Marktredwitz
Agentur Unternehmen
mm-pr dta
Carina Quast Dr. Angelika Hamann
Markt 9 Tibarg 40
95615 Marktredwitz 22459 Hamburg
Tel.: 09231/9637-0(-15)
Tel.: 040/580309
Fax: 09231/63645 Fax: 040/583228
email: mailto:dtaAkademie@%20t-online.de
|