Der Weg ist das Ziel:
Supervision und Coaching
von Dr. Angelika Hamann
und Stefan Pentenrieder, dta Hamburg *
Vorspann:
Prozess- und
ergebnisorientiertes Arbeiten als Voraussetzung für
Lernen im Verhaltensbereich dauert seine Zeit. Zeit
nehmen und etwas reifen lassen passt jedoch wenig in
unsere Leistungsgesellschaft, zumal Supervision und
Coaching oft auch nach dem Feuerwehrprinzip (also erst
wenn es brennt) angefragt werden. Und doch haben beide
eine große Bedeutung gerade für Personen, die mit
Menschen und deren Verhaltensweisen arbeiten.
Lauftext:
Supervision und Coaching
sind Methoden, deren Arbeitsweise, Inhalt und Umfang
unterschiedlich interpretiert werden. Die Wurzeln der
Supervision liegen eindeutig im sozialen und
therapeutischen Bereich. Dort erfährt Supervision noch
immer die größte Verbreitung und Akzeptanz bei Führungskräften
und Mitarbeitern.
Überblick über die historische
Entwicklung der Supervision:
1870-1900
Anfangsphase der Supervision
Supervision wird in den USA als Gruppengespräch
über das
tägliche Arbeiten der Sozialarbeiter verstanden.
1900-1960 Phase der
Psychologisierung
Hervorhebung des Bezugs zur Psychoanalyse. Durch
den Einfluss
Freuds Entwicklung zur Einzelsupervision unter
psychoanalytischen
Gesichtspunkten. Erste Ausbildung von Supervisoren.
1960-1970
soziologisierende Phase
Bisherige Schwerpunkte der supervisorischen
Arbeit waren die
Sozialarbeiter mit ihren Klienten. Jetzt Öffnung für
die verschiedensten
Gruppen, Projekte, Selbsthilfeorganisationen. Es
herrscht ein breiter
Spielraum an Einzel- und Gruppensupervision.
1970-heute
schrittweise Ausbreitung der Supervision
Wirtschafts- und Dienstleistungsbereiche werden
akquiriert und treten
als Nachfrager auf. Anwendung der Supervision in
unterschiedlichen
und verschiedenartigen Arbeitsfeldern,
Spezialisierung bestimmter
Supervisionsformen.
Definitionsversuch Supervision
Die Supervision im beruflichen
Kontext
- ist eine längerfristige
Beratungsmethode für Fach- und Führungskräfte
zur Sicherung und Verbesserung der Qualität
beruflicher Arbeit durch ausgebildete
Supervisoren.
- dient der
systematischen Reflexion beruflichen Handelns in
Arbeitsfeldern, in denen die Gestaltung
zwischenmenschlicher Beziehungen und erfolgreiche
Problembewältigung wichtige Elemente sind,
berufliche Ziele zu erreichen.
- beinhaltet die
gemeinsame Suche nach angemessenen Problemlösungen
durch Supervisor und Supervisand.
- dient der
Weiterentwicklung personaler Fähigkeiten.
- ist eine exklusive Maßnahme
der Personalentwicklung.
- ist ein Angebot für
Einzelne, Gruppen, Teams und Projekte.
Längerfristig heißt in
diesem Zusammenhang, dass Supervision möglichst in einem
regelmäßigen Rhythmus stattfindet. Beispielsweise alle
drei Wochen á zwei Stunden. Auf diese Weise kann immer
wieder zwischen der betrieblichen Praxissituation und
einer Auswertung, Reflexion bzw. Aufarbeitung der
gemachten Erfahrungen im Rahmen der Supervisionssitzungen
gewechselt werden. Eine kontinuierliche und längerfristige
Form der Zusammenarbeit ist Bestandteil der Supervision.
Anlässe von Supervision (und Coaching)
Supervision ist
berufsbezogene Beratung im Spannungsfeld von Person -
Arbeitsumgebung (Gruppenmitglieder/Arbeitsteam) -
Institution - Klientel (Kunden). Der eindeutige
Berufsbezug definiert Supervision in Abgrenzung zu
anderen Formen psychosozialer Beratung. Die Praxis zeigt
dabei, dass die Supervisanden Ihre Probleme zu Beginn oft
gar nicht genau benennen können. Oft ist nur ein
diffuses Gefühl, wie beispielsweise "es läuft
irgendwie nicht rund, es ist so eine negative Spannung da...",
vorherrschend. In diesen Fällen gilt es zunächst
herauszuarbeiten, was genau das Problem oder die
Fragestellung ist, an denen die Supervisanden arbeiten möchten,
z.B.:
- berufliche
Krisenerfahrungen von Einzelnen oder von Teams
- Arbeit an Fragen zu
Rolle und Aufgaben im Team
- Verbesserungswünsche
im Bereich Zusammenarbeit
- mehr aus dem eigenen
Berufsleben machen wollen
- organisatorische
Einheiten suchen nach mehr Verständnis ihrer
Systemzusammenhänge
- individuelle Anlässe
(Jobstress, Burnout, berufliche Deformation,
Sinnfrage der Tätigkeit wird gestellt, Ängste,
Überlastungsgefühle)
- Zusammenlegung von
Teams und deren Folgen für Rollen, Aufgaben und
Zusammenarbeit
- Verbesserung der
Managementkompetenzen
- Flexibilisierung der
eigenen Verhaltensstrategien
Ziele von Supervision
Supervision dient dem
Ziel, die Handlungskompetenz des Supervisanden in seinem
Berufsfeld zu erweitern. Es geht im Schwerpunkt um
Situationen, die mit dem eigenen Verhalten und dem
anderer Personen zusammenhängen. Ein wichtiges
Instrument der Supervision ist dabei die Reflexion. Der
Duden erläutert Reflexion wie folgt: Reflexion ist das
Nachdenken, eine Überlegung und Betrachtung, ein
vergleichendes und prüfendes Denken, die Vertiefung
eines Gedankengangs.
Die Reflexion soll mit
Hilfe verschiedener Methoden dazu führen, Phänomene,
Ereignisse und Begebenheiten zunächst mit einem
breiteren Blickwinkel wahrzunehmen, dadurch eigene und
fremde Anteile besser zu verstehen und erst mit dem
Wissen einer neuen, erweiterten Sichtweise an Lösungsversuche
heranzugehen. Die Praxis zeigt, dass sich oft Lösungen
zu Fragestellungen ergeben in dem die Supervisanden sich
mit Verstehen, Einfühlen und "Wahr-nehmen"
beschäftigen und primär gar nicht auf eine (erzwungene
und schnelle) Lösung fixiert sind.
In der Supervision nimmt
das Erkennen und "Wahr-Nehmen" einen
breiten Raum ein. Es stellt eine wesentliche
Voraussetzung dafür dar, dass das eigene
Selbstmanagement - im Sinne veränderter
Handlungsstrategien - wenigstens überdacht wird, und
neue Schlüsse aus eigener Einsicht zulässt. Der
mühsame Weg der Verhandlungssuche ist Prozessbestandteil
der Supervision. Konfliktgegner müssen in Unternehmen
verhandeln lernen, nicht bemächtigen und verurteilen, um
Konfliktpartner zu werden. Dieser Weg ist eine
Grundvoraussetzung für das Ziel dauerhafter Veränderungen
im Verhaltensbereich. Ziele der Supervision (und auch des
Coachings) können unter zwei Gesichtspunkten betrachtet
werden:
- Ausbau der
beruflichen Qualifikation im Verhaltensbereich
- Leistungserstellung,
Arbeitsteilung, Steuerung der Aufgaben,
Aufgabenbewältigung
- Flexibilisierung von
Wahrnehmungs- und Denkmustern. Wechsel des
Standorts des Betrachters
- Entwicklung sozialer
Kompetenzen
- Fähigkeiten
entwickeln, vorausschauend zu handeln
- Übernahme
unterschiedlicher Rollen für Management und
Teamarbeit erlernen
- eigene
Handlungsstrategien wenigstens zu überdenken
- Ziel: Verhandeln von
Konflikten lernen
- Entwicklung
selbstgestalteter Potentiale (Schreyögg,
Frankfurt/New York 1998)
- Arbeit als identitätsstiftender
Faktor
- Freude am eigenen
Handeln entwickeln, Ideen, eigene Kreativität
entdecken
- professionelles
berufliches Selbstverständnis entwickeln/
ausbauen
- Beruf als Basis der
Identitätsfindung im Erwachsenenalter
- Feeling für Atmosphären
und Gruppen zu fördern
- Entfaltung variabler
Kommunikationsmuster mit den Menschen, die im
jeweiligen beruflichen Zusammenhang stehen
- Einfühlung in
andere, Mitgefühl sich selbst gegenüber (weiter)entwickeln,
Achtsamkeit auf die Umgebung
- wieder ein (neues) Maß
für sich selbst und andere finden bzw. überdenken
Verwandtschaft zu Coaching
Coaching kann als
geschwisterliches Verwandtschaftsverhältnis zu
Supervision betrachtet werden. Die Wurzeln des Coaching
liegen im Managementbereich, insbesondere in einer
Beratungsform unter "vier Augen" beispielsweise
zwischen Coach und Führungskraft. Aus den Wurzeln des
Coaching hat sich eine Fülle von diffusen und
uneinheitlichen Begriffsverwendungen und Bezeichnungen
entwickelt. Als modische Worthülse muss Coaching für
alle Arten hausinterner oder externer Weiterbildung,
Nachschulung und selbst konventionellsten Seminaraktivitäten
herhalten (Looss, Landsberg 1991).
In den letzten Jahren hat
sich das Wort "Coachen" zu einem Modewort
entwickelt. Eine Führungskraft ist der Coach ihrer
Mitarbeiter, der Bezirksbeauftragte coacht seinen Verkäufer,
der Trainee wird gecoacht usw.
Coaching und Supervision - Gemeinsamkeiten
Coaching und Supervision
ist die prozessuale Beratungsform gemeinsam. In beiden
Arrangements geht es um eine fortlaufende
Auseinandersetzung mit der Person des zu Beratenden in
seinem jeweiligen beruflichen Kontext. Supervision und (das
"ursprüngliche") Coaching umfassen neben Freud
und Leid im Beruf, all diejenigen Themen, die im
zwischenmenschlichen Bereich liegen, für deren Lösung
es keine Patentrezepte gibt und die mit
betriebswirtschaftlich-technischem Know-how allein nicht
befriedigend gelöst werden können.
Beide gehören, ganz
gleich, ob sie nun ursprünglich in der Managementwelt
oder in der psychosozialen Welt professionell
herangewachsen sind, in ihrer Funktion zu den
Beziehungsarbeitern, die in der Beziehung mit ihren
Klienten an deren Verhalten arbeiten (Looss, Landsberg
1991), also zu den sog. "weichen Faktoren".
Unterschiede zwischen Supervision und Coaching
Ein Unterschied zwischen
Supervision und Coaching liegt darin, dass Coaching auch
die Erweiterung von fachlichen Defiziten im Sinne von
konzeptionellen und sachlichen Managementkompetenzen
sucht und fördert. Coaching ist tendenziell stärker
handlungsanleitend. Die ursprüngliche Form des Coaching
beinhaltet das Einzelcoaching mit einem deutlichen Fokus
auf die Managementfunktionen.
Coachingprozesse sind
oftmals kurzfristiger als Supervision und beinhalten
einen stärkeren handlungs- und lösungsorientierten
Ansatz. Die traditionelle Bedeutung und Herkunft des
Begriffs Supervision aus dem sozialen und therapeutischen
Feld ist auch maßgeblich dafür, dass sich Supervision
im (Profit)Management bislang noch nicht flächendeckend
etablieren konnte.
Supervision und Coaching pragmatisch betrachtet
Die bereits genannte
Begriffsvielfalt zum Wort Coaching hat sich nun einmal
durchgesetzt. Es läge - betrachtet man das wirkliche
Geschehen im Coaching - viel näher, von ,,Management-Supervision"
zu sprechen, weil Supervision als Handlungskonzept in den
helfenden Berufen praktisch alles abdeckt, was auch im
Coaching betrieben wird (Looss; Landsberg 1993).
Doch stoßen wir hier an
sprachkulturelle Grenzen: Der Begriff Supervision ist im
Kontext von Management und Unternehmung noch nicht durchgängig
anschlussfähig. Das berufliche Handeln derer, auf die er
sich originär bezieht, ist einstweilen zu weit entfernt
von der Welt des (Profit) Managements, in deren
Mittelpunkt Geldverdienen, Machtausbau, Wachstum und
Profitorientierung stehen.
In der Trainingspraxis ist
eine trennscharfe Unterscheidung der einzelnen Richtungen
und Angebotsformen ohnehin kaum möglich. Ob das "Kind"
Supervision, Coaching, Teamentwicklung oder Teamberatung
heißt, hat in vielen Fällen eine untergeordnete
Bedeutung. Es kommt häufig darauf an, mit welcher
Methode oder Form der Weiterbildung ein Unternehmen
bisher (gute) Erfahrungen gemacht hat. Darüber hinaus
ist das Vertrauensverhältnis zum Trainer/Coach/Supervisor
eine wichtige Entscheidungshilfe für die Vorgehensweise,
Entwicklung und schließlich Bezeichnung der Seminare und
Trainings.
Darüber hinaus gibt es
auch Unternehmen, die eine Fülle von Trends ausprobieren
und sich daran orientieren, was am Markt gerade "in"
ist, welche Methode am häufigsten in den Medien zu
finden ist und die (schnellsten) Erfolge und positive Veränderungen
verspricht.
Unabhängig von der
Methode, die ein Trainer propagiert, spielt die Persönlichkeit,
das Menschenbild und Selbstverständnis des Supervisors/Coach/Trainers
eine entscheidende Rolle für die Umsetzung des
angebotenen Konzepts. Auch das Selbstverständnis der
Ausbildung, das der jeweilige Supervisor oder Coach
durchlaufen hat, ist wichtig und führt schließlich auch
dazu, für das Angebot eine entsprechende Bezeichnung zu
wählen.
Supervision findet
ihre Grenze dort, wo der Mächtigere das Ergebnis mit
Gewalt und Unterdrückung herbeiführen muss, bzw. an
tabuisierte Normen von Institutionen stößt, die nicht
mehr integriert werden dürfen.
Internes (Vorgesetzten)Coaching oder auch interne
Supervision
Auch "Vorgesetzten-Coaching"
wird als eine Begleitform für unterstellte Mitarbeiter
propagiert. Hier steht der Begriff dann lediglich als
Synonym für einen besonderen Führungsstil. Oder auch für
das Bemühen, besonders modern und zeitgemäß zu führen
bzw. es zu wollen. Vorgesetzten-Coaching ist ein
besonders differenziertes Führungsverhalten. Es ist eine
individuelle Form der Personalentwicklung. Problematisch
ist der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Status.
Trotzdem ist der Begriff
Vorgesetzten-Coaching zunehmend verbreitet und führt
dazu, dass sich der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern
auch und gerade in Verhaltensfragen beschäftigt.
Coaching dient in diesem Sinne als neuer Begriff für
ureigenste Management– und Führungsaufgaben. Zu
diesem Zweck genutzt und unter Beachtung einer genauen
Zieldefinition, wozu diese Form der Mitarbeiterführung
dienen soll, kann es im Unternehmen durchaus einen
wertvollen Dienst leisten. Allerdings setzt es eine hohe
personale Kompetenz der jeweiligen Führungskraft voraus
und "erwachsene" reife Mitarbeiter.
Beim Vorgesetzten-Coaching
gibt es einige Fallstricke, deren Beachtung Voraussetzung
für erfolgreiche Coaching-Arbeit ist, z.B.:
- Die "Betriebsblindheit"
kann nicht aufgelöst werden, da Vorgesetzter und
Mitarbeiter aus der gleichen Kultur des
Unternehmens stammen.
- Krisenphänomene als
Gegenstand eines Coachingprozesses sind nur sehr
schwer zu thematisieren. Gerade im ursprünglichen
Coaching sind diese Phänomene ein wichtiger
Bestandteil der gemeinsamen Arbeit. Eine
Reflexion wird um so schwerer, je mehr die
Betriebsinteressen und Mitarbeiterinteressen
auseinanderliegen.
- Der Vorgesetzte
bleibt von der Rolle her in einer Beurteilungs-
und Kontrollfunktion. Auch ist ein gewisser
"Zwangscharakter" zu berücksichtigen,
denn der Mitarbeiter erhält den Vorgesetzten ja
nicht freiwillig vorgesetzt und manchmal auch
umgekehrt. Freiwilligkeit ist allerdings eine
Grundvoraussetzung für Coaching.
- Ein Rollenkonflikt
ist in vielen Fällen vorprogrammiert.
Beurteilende Führungskraft mit Kontrollfunktion
und gleichzeitig "neutrales" Coaching
mit dem gesamten genannten Themenspektrum ist
schwer zu leisten. Außerdem ist die Führungskraft
häufig gewohnt, etwas (besser) und meistens mehr
als der Mitarbeiter zu wissen. Das kann sich im
Prozessverlauf als hinderlich herausstellen.
Gerade beim Vorgesetzten-Coaching
wird eine hohe Anforderung an die Person und Persönlichkeit
der Führungskraft gestellt. Aus diesem Grund ist die
eigene Reflexionsfähigkeit ein wichtiges Instrument.
Alternativ stellt sich das interne Coaching durch Coaches
aus den Stabsabteilungen dar, die in vielen Fällen durch
die Personalentwicklungsabteilung gestellt werden. Diese
Form ist schon eher mit dem ursprünglichen Coaching
vergleichbar.
Idealerweise erfolgt der
Einsatz dort, wo ausgeprägte Insiderkenntnisse notwendig
sind. Coaching als Service funktioniert jedoch nur dort,
wo die Personalentwicklung ein gutes "Standing"
im Unternehmen besitzt und Coaching nicht als Strafe für
"Dumme" bzw. Nachhilfeunterricht angesehen wird.
Supervision für Coaches und Supervisoren (Kontrollsupervision)
Supervisoren und Coaches
gehören, ganz gleich, ob sie nun ursprünglich in der
Managementwelt oder in der psychosozialen Welt
professionell herangewachsen sind, in ihrer Funktion zu
den Beziehungsarbeitern. Und wie alle Beziehungsarbeiter
benötigen sie einen Lernort für sich selbst, wo sie
ihre Erfahrungen aus dem Coaching mit einem anderen
kompetenten Kollegen auswerten können. Da es für das
Coaching als einer kommunikativen Tätigkeit zwischen
Personen ja keine Technologie geben kann, besteht die
einzige Form des Weiterlernens für den Coach darin,
seine Erfahrungen aus der Beratungstätigkeit möglichst
umfassend und intensiv auszuwerten. Diese Lernform heißt
in der psychosozialen Welt ,,Supervision" und gehört
zu den professionellen Pflichten für Berater (Looss,
Landsberg 1991).
Literatur:
- Fatzer, Gerhard,
Supervision und Beratung, Köln 1990
- Hamann, Angelika,
Huber Johann J., Coaching, Leonberg 1998
- Looss, Wolfgang:
Coaching für Manager, Landsberg 1993
- Pallasch Waldemar,
Supervision, Weinheim/München 1993
- Pühl Harald,
Handbuch der Supervision Band 2, Berlin 1994
- Schreyögg Astrid,
Supervision- ein integratives Modell. Lehrbuch zu
Theorie und Praxis, Paderborn 1991
- Schreyögg, Astrid,
Coaching, Frankfurt/New York 1998
- Weigand, Wolfgang,
zur beruflichen Identität des Supervisors, in
Supervision Heft 11, Frankfurt 1987
- Wellendorf, Franz,
Verstehen in der Supervision, in Supervision,
Heft 1, Frankfurt 1982
Dr. Angelika Hamann,
Inhaberin und Geschäftsführerin der dta, und Stefan
Pentenrieder, Trainer der dta, haben langjährige
Erfahrung auf dem Gebiet Coaching und Supervision
sowohl bei Einzelpersonen als auch in Unternehmen.
Weitere Infos erhalten Sie
bei der
dta-Deutschen Trainer- und
Führungskräfte-Akademie Unternehmensberatung BDU
Tibarg 40
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Abdruck honorarfrei/6.
Dezember 1999
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Postfach 626, 95615 Marktredwitz
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