Autor(en):

Dr. Hermann Bayer

'Die Sprache' Lehr- und
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Vortrag, gehalten am 28.04.99 auf der Frühjahrstagung 1999 des Verbands für interne Kommunikation ViKOM in Salzburg

Die Bedeutung von Coaching für die Kommunikation in Veränderungsprozessen

Dr. Hermann Bayer
Prof. (UT)
Diplom-Volkswirt
Sozialwissenschaftler

Gliederung:

0. Vorbemerkung
   
   
1. Die Notwendigkeit laufender Veränderungen
   im Betrieb als Folge des Wandels
   
   
2. Problemstellung: einzelpersönliche Tendenzen,
   Beziehungskonflikte und die Grenzen üblicher
   Trainings und Weiterbildung
   
   
3. Der Coaching-Ansatz: Begriff, Verständnis,
   Ziele und Nutzen im Betrieb
   
   
4. Anforderungen an einen innerbetrieblichen
   "Führungs-Coach"

 0. Vorbemerkung

• Coaching - tatsächlich etwas Neues oder "alter Wein in neuen Schläuchen"?

• Wir finden Skepsis, wir finden Befürworter und wir finden Begriffsverwirrungen und unterschiedliches Verständnis

• Was ist das Neue ? Was ist das Zentrale am Coaching-Ansatz?

• Hier wollen wir Klarheit schaffen.

• Beispiele für vergleichbare Neuerungen:

vom Kostenbewußtsein	zum Controlling
vom Verkaufen	zur Kundenorientierung
vom Qualitätsbewußtsein	zum Total Quality Management
vom der Ausrichtung am Markt	zum Marketing
von der Führungskompetenz	zur Coaching-Kompetenz

Gemeinsam ist all diese Neuerungen, daß es strategisch - konzeptionelle "Verdichtungen" sind, die der Wandel erforderte.

Es sind neue Denkkonzepte, neue "Werthaltungen"

Und immer betreten wir dabei Neuland, weil bisherige Denkmuster zu erweitern waren, ganzheitlicher anzulegen sind, einen breiteren Vernetzungshintergrund verlangen. So auch bei unserem Thema.

Lassen Sie uns also trennen zwischen dem wirklich Neuen und den "Trittbrettfahrern", die sattsam Bekanntes schlicht neu etikettieren.

 1. Die Notwendigkeit laufender Veränderungen im Betrieb als Folge des Wandels

"Unser Denken von gestern ist unser Schicksal von heute - so wie unser Denken von heute unser Schicksal von morgen sein wird "

• Marktentwicklung: Wettbewerb, Sättigungen und Internationalisierung ergeben Kostendruck und die Notwendigkeit, neu zu denken

• Technischer und logistischer Wandel wirken als Zwang zur geistigen Flexibilität

• Veränderungen der Organisation und der Informationsabläufe verwandeln Betriebe von einer "Maschine" zum "Organismus" mit neuen sozialkommunikativen Anforderungen

• Veränderungen am Arbeitsplatz und Professionalisierungstendenzen der Berufe sind die Folge und fordern neue Werte "vom ich zum wir"

• Werteverschiebung hin zu Hedonismus, Verneinung von Bedürfnisaufschub, Leistungsverweigerung und Vollkasko-Mentalität wirken dem genau entgegen und produzieren Motivations- und Führungskrisen

Die Betriebe, von denen wir alle leben, haben dies alles aufzufangen. Sie versuchen es mit neuen Konzepten - dies sind "gedanklichen Konzeptionen".

Jeder einzelne ist gefordert, gemäß diesen "Denkkonzepten" neu zu handeln.

Nur: Wie stellt eine Führungskraft sicher, daß ihre Mitarbeiter tatsächlich auch in diesem neuen Sinne handeln ?

1.  Die Notwendigkeit laufender Veränderungen im Betrieb als Folge des Wandels

2.  Problemstellung: einzelpersönliche Tendenzen, Beziehungskonflikte und die Grenze gängiger Trainings

• Managementansätze enttäuschen allenthalben - so lesen und hören wir kurz nach der Einführung von TQM, Lean Management, Re-engineering

• nochmals:Managementansätze sind in erster Linie neue "Denkmuster"

• Der Grundfehler bei ihrer Einführung liegt in der Ausklammerung des einzelnen Menschen. Diesen Fehler finden wir bereits im Kategoriendenken der klassischen Führungslehre.
  
• Denn: die Menschen bewegen sich innerhalb einer (scheinbar) gegebenen persönlichen "Flexibilitätsbreite".

• Wir stellen fest, daß Menschen nicht "einfach so" anders handeln als bisher. Auch die Hilfestellungen durch Training, Weiterbildung, Personal- und Organisationsentwicklung haben bei Anpassungen ihre Grenze erreicht.

• Es muß etwas zur Wirkung kommen, was in allen Ansätzen (Führungslehre, verhaltenswissenschaftliche Betriebswirtschaftslehre, Arbeits- und Betriebssoziologie, Betriebs- und Organisationspsychologie) ausgeklammert bleibt - bzw. vielleicht theoretisch, aber nie praktisch zum Thema wird:

• Einzelpersönliche Tendenzen wie persönliche Risikobereitschaften, Ängste und Verweigerungen, Widerstände und Entmutigung

• Nur ein Mensch, der sich emotional sicher fühlt, kann und will seine Kraft gestaltend im Sinne des Ganzen einsetzen

• Sobald sich dieser Mensch "bedroht" fühlt, verbunden
  mit der Selbsteinschätzung, diese Bedrohung nicht zu
  meistern, kommt Angst auf. Andere Menschen, welche
  diese Bedrohung verkörpern, werden Gegner, die es
  aktiv oder passiv zu bekämpfen gilt.

• Etwas hilflos nennt die Literatur zum Veränderungsmanagement in diesem Sinne diverse Phasenmodelle einer Veränderung mit den entsprechenden Widerstandsformen.
  
• Es wird z.B. festgestellt, daß es Befürworter und Gegner solcher Veränderungen gäbe - beide Gruppen blockierten dabei einen Wandel im Verlauf der Veränderung auf unterschiedliche Weise.
  
• Das Ganze wirkt wie ein "Naturgesetz" und die Zeit wird’s dann (hoffentlich!) schon richten.
  
• Weit gefehlt - "einfach so" ändert sich nichts zum Positiven. Hier muß gestaltet werden - und zwar am richtigen Punkt!
  
• Der einzelne Vorgesetze muß in der Lage sein, mit all diesen "menschlichen" Aspekten qualifiziert umzugehen: er muß in der Lage sein, Veränderungsprozesse in ihrer sozialen Dimension wahrzunehmen und zu "beschleunigen".

Hier setzt "Coaching" an, also Arbeiten am einzelnen und mit dem einzelnen Menschen
         - als "Hilfe zur Selbsthilfe,
         - als "personenzentriertes entwicklungsorientiertes Führen".

Coaching bedeuted, die individuell bestehenden "unangemessenen Deutungen und Bewertungen (attitudes) transparent und überprüfbar zu machen !

1.  Die Notwendigkeit laufender Veränderungen im Betrieb als Folge des Wandels

2.  Problemstellung:einzelpersönliche Tendenzen, Beziehungskonflikte und Grenzen üblicher Trainings und Weiterbildung

3.  Der Coaching-Ansatz: Begriff, Verständnis, Ziele und Nutzen im Betrieb

Coaching betrifft die Prozesse, die "hinter" den sogenannten sachlichen Problemen verlaufen, sozialer Natur sind und den wirklichen Problemkern ausmachen ("Sachfragen" versus Beziehungsfragen)

Entstehung des Begriffes Coach: - Kutscher - Sport - Führungskraft

• Doppeltes Begriffsverständnis in Deutschland, da speziell hier der Coach auch als externer Berater von (Top-)Führungskräften verstanden wird -
  also "Führungs-Coach" und "Coach als Beratungsberuf".
  
• Bayer: Coach ist eine Person mit der Kompetenz, soziale Prozesse kompetent zu gestalten und zu beschleunigen. Dazu gehört die qualifizierte

a)	Wahrnehmung und richtige / angemessene
b)	Deutung sozialer Prozesse, sowie überdurchschnittlicher Mut, die sich ergebende
c)	Konsequenz auszusprechen und zu "leben".
Damit verbunden ist die Frage der Werthaltungen des Coaches, denn es kann natürlich auch manipulierend gecoached werden (Sozialtechniken, NLP etc.) - und dies geschieht leider auch fallweise in der Praxis.

• Rückle (1992):
  Ein Coach ist Trainer, Berater, Betreuer in einer Person -
  und i.d.S. Auslöser und Begleiter gewollter Entwicklung.

• Loos (1993):
  Ein Coach ist Einzelberater für die personenzentrierte Arbeit mit Führungskräften in Bezug auf die Frage, wie die Managerrolle von der Person bewältigt wird.
  
• Wahren (1997):
  Coaching ist die individuelle Beratung von einzelnen Personen oder Gruppen in auf die Arbeitswelt bezogenen sachlich-fachlichen und/oder psychologisch-soziodynamischen Fragen bzw. Problemen.
  
• aus der psychologischen Richtung Schreyögg (1995):
  Coaching ist Beratung gegen berufliches Leid, idealerweise zielend auf eine maximale Selbstgestaltung im Beruf

Gemeinsam ist all diesen Definitionen:

• Coaching reicht über den direkten Aufgabenbezug hinaus; es muß den ganzen Menschen samt seinen Ängsten, Zweifeln und Hoffnungen einbeziehen.

• Es reicht nicht, bekannte Führungstechniken lediglich auf eine
  4-Augen-Situation zu beziehen (finden wir auch in der Literatur),
  d.h. es reicht nicht, alte Konzepte neu zu etikettieren.

Jedoch: Es reicht auch nicht, Coaching als "personenzentrierte Arbeit" auf eine extern moderierte Beratungssituation zu beschränken.

Exakt diese personenzentrierte und entwicklungsorientierte Arbeit ist der Beruf einer Führungskraft im Betrieb. Der Vorgesetzte muß dafür qualifiziert sein, sonst handelt er nicht nur falsch, sondern er richtet Schaden an:

• Jegliche Veränderung bestehender Strukturen im Betrieb
  (Technik, Organisation, Firmenkultur) erzeugen bei all den
  Menschen, die Sicherheit suchen (90 %) aktiven oder passiven Widerstand.

• Der Wandel jedoch ist Alltag geworden - Fazit: Wir erleben einen (zunehmenden) Angst- und Widerstandsdruck im Betrieb als Aufgabe und Herausforderung für die Führungskräfte.

• Ein Coach kann Menschen trotz deren Widerstände ohne Angst zu erzeugen und ohne Manipulation zu eigenständigen Schritten bewegen

• In diesem Sinne ist Coaching-Kompetenz die Kernkompetenz des Führungsberufs, denn

• alle Veränderungen technischer, organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Art sind Fragen der Kommunikation und Beziehungsgestaltung

• mit jedem einzelnen Menschen

• Gestalten ist dabei (wie Steuern eines Bootes) eine Geisteshaltung als "Dauergesinnung", gepaart mit der Trias von Wahrnehmung, Diagnose und Mut zur Konsequenz.

• Prozeßgestaltung ist eine nie endende Kette von für den einzelnen Menschen angemessenen Impulsen oder Interventionen - diese Kette können wir dann "Kundenorientierung", "Total Quality Management, "Kostenmanagement" o.ä. nennen.

Aufbau von Coaching-Kompetenz in diesem Sinne wird für die Betriebe zum dringend erforderlichen Sanierungskonzept, denn wir erleben einen Rückschritt von der (zweiseitigen) Kommunikation zur (einseitigen) Information:

Die neue sogenannte "Kommunikationstechnik" ist der Tod echter Kommunikation!

1. Die Notwendigkeit laufender Veränderung im Betrieb als Folge des Wandels

2. Problemstellung: einzelpersönliche Tendenzen, Beziehungskonflikte und die Grenzen üblicher Trainings und Weiterbildung

3. Der Coaching-Ansatz: Begriff, Verständnis, Ziele und Nutzen im Betrieb

4. Anforderungen an einen innerbetrieblichen "Führungs-Coach"

Coaching-Kompetenz können wir zusammenfassen als gehobenen Professionalisierungsgrad sozial-kommunikativer Kompetenz

Wie in allen anderen Leistungsaspekten auch, besteht die berufliche Handlungskompetenz im Sinne der Coachings aus fachlichen, methodischen, sozialen, sowie persönlichen Aspekten: Es geht also um Wissen - Können - Wollen - Risikobereitschaft.

Ziel ist

• der Coach als ganzheitlich verstehender Konfliktanalytiker
  (Symptome vs. Ursachen und Absichten erkennen können)

• der Coach als positiver Querdenker (gedanklich erweitern können)

• der Coach als Klimagestalter (emotionale und Beziehungsintelligenz)

• der Coach als "einfühlender Ermutiger" (verstehen u. entlasten können)

• der Coach als akzeptierte Verkörperung von Werten (Charakter und Mut)

• der Coach als Integrator (Teamgestaltung "vom ich zum wir")

• der Coach als Förderer (Leistungsbezug und echte Menschlichkeit)

 Dies setzt voraus (gleichzeitig "Lernziele" einer Qualifizierung zum Coach):

1. wissenschaftlich gesichertes Hintergrundwissen über die Gesetzmäßigkeiten menschlichen Handelns.
   
2. Einfühlung, Echtheit, positive (humanistische) Werthaltung und Gesinnung als gelebte Haltung, und nicht lediglich als theoretische Ziel (lernen durch Erleben z.B. in geeigneten Reflexionsprozessen)

Daraus folgt:

-	Ein Führungs-Coach braucht eine qualifizierte Aus- und Weiterbildung, bestehend aus ganzheitlich vernetztem Hintergrundwissen, Reflexion, Gesprächsübungen und Supervision
-	Ein Führungs-Coach braucht Klarheit über seine berufliche Motivation, seine persönlichen Ziele
-	Ein Führungs-Coach braucht einen anderen Coach als "Sparringspartner"
-	Ein Führungs-Coach braucht einen kompetenten Gesprächs-, Diskussions- und Reflexionskreis

Auch - und gerade - bei Veränderungsprozessen gilt:

Das eigene Handeln und Vorbild als Führender legitimiert eine Forderung an andere und nicht die betriebliche Position.

Die Perspektive:

Eine moderne humane Unternehmung auf der Basis von

Angstreduzierung,
Gleichwertigkeit,
sozialer Akzeptanz,
klarer Ermutigung,
Zugehörigkeit,
ganzheitlicher visionärer Führung,

wo materieller Erfolg und echtes Miteinander nicht im Widerspruch stehen.

Der Weg ist das Ziel.

Coaching Kompetenz im Betrieb ist das Tor zum Weg.

Exkurs:

Anforderungen an einen "externen" professionellen Coach

Fachliche Basis im Sinne einer fundierten Doppelqualifikation technisch oder ökonomisch plus sozialwissenschaftlich, pädagogisch oder psychologisch. Ein professioneller Coach ist ein umfassend gebildeter und ganzheitlich denkender Mensch.

Qualifizierte und fundierte Selbstreflexion, Supervision, Lehrberatung und Selbsterfahrung. Ein professioneller Coach kennt seine Stärken und Schwächen ohne sich sein realistisches Selbstbild durch Wunschdenken zu verzerren.

Selbstverantwortung und praktisch gelebte humanistische Werte, Achtung und Respekt vor der menschlichen Würde, übergreifend verantwortliches Denken. Ein professioneller Coach ist ein Menschenfreund mit positiver Gesinnung.

Überdurchschnittlicher Mut, auch Orientierung zu geben, Konsequenzen zu leben und im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe hin zur Sebstverantwortung zu ermutigen. Ein professioneller Coach macht sich auf Dauer selbst überflüssig.

Permanente Querprüfung des eigenen Denkens und Handelns durch geeignete fachliche Supervisions- und Gesprächskreise. Ein professioneller Coach hat die eigene Psychohygiene so selbstverständlich zu leben wie "Zähneputzen".

Stehvermögen und eine beträchtliche Frustrationstoleranz. Ein professioneller Coach ist mit dem gesamten Angst-, Widerstands- und Verweigerungsdruck von einzelnen Menschen, Teams oder Abteilungen und ganzen Betrieben konfrontiert.